在管理學大師彼得德魯克等身的著作中，《管理的實踐》與《卓有成效的管理者》是最需要不時拿出來溫習的兩本，如其標題所言，兩本書各有側重、互相補充，前者更注重管理中對人、對事以及對制度的管理原則與實踐的探討，旨在提出一些可以複製的管理實踐原則，可以作爲日常管理工作的案頭書不時翻看參考，而後者則對管理者提出更高層次的要求，要求管理者能夠清楚地認識自己的狀態以及管理的水平，並在此基礎上不斷精進與提高。對管理者而言，在成熟的組織中，《管理的實踐》所能起到的更多是完善與修補性的作用，而《卓有成效的管理者》則如同黃鐘大呂，對管理者切實提高對自我的要求與水準有着重要的警示作用。
在《卓有成效的管理者》開篇，彼得德魯克就將管理者作爲知識工作者的特殊性列舉出來，強調在以知識爲主導的現代社會中，管理者所起到的作用至關重要，但由於其時間與任務的多重性，往往無法將精力集中在真正重要的事情上並作出真正重要的決策，這導致管理效率的降低與整個管理水平的停滯不前。而本書則是針對這些問題提出的一整套解決方案，因此對於提升作爲個體的管理者乃至整個組織的管理水平與效率有直接的指導價值。
彼得德魯克對管理者的定義，首先與其身份與地位進行劃分，他在書中一針見血的指出：”許多人只不過是別人的上司而已，甚至是許多人的上司，但他們的行爲，並不能對組織的經營能力產生重大的影響。因此，一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。“對所有知識工作者而言，無論其是獨自工作或是在組織中處於任何層級，他所面臨的情況都有不同程度的相似性，因此都需要進行管理工作，而管理效率的高低，則直接影響其工作的有效性。
在彼得德魯克看來，真正卓有成效的管理者，最顯著的貢獻應該在於：創造新思想、願景和理念。對管理者而言，他需要爲此付出相當多的精力與思考，但管理者的悖論在於，其大部分時間往往爲其他人與事所佔有，事務性、冗餘性的事情佔據了太多的時間。可以留給自己的深入思考的時間與空間都非常有限。因此，要成爲卓有成效的管理者，有效管理有限的時間永遠是第一要務。不能從事務性工作中留給自己有效的時間，卓有成效的管理就無從談起。與如今已經是琳琅滿目的時間管理類書籍相比，本書中關於時間管理的部分並沒有特別深入到細節，而只是提綱挈領進行介紹。對管理者而言，一旦有了這樣的意識，去尋找類似GTD（Get things done，時間管理）類的書籍進行深入學習與實踐就輕而易舉了。
除了時間，決策也是另外一件需要管理者分外重視的事情。通常來說，在成熟的組織中，不需要管理者進行太多太頻繁的決策，這是因爲一旦有了一套行之有效的規則，大部分決策都可以自然而然地由流程而不是管理者個人的意願來作出。但正是少數需要決策的事件，往往對管理有着至關重要的意義與價值。在書中提出了決策中最重要的”邊際條件“原則，以及關於決策需要重視的方面與步驟（富於實踐性是德魯克著作的一貫特色）。
《卓有成效的管理者》一書的其他部分，與《管理的實踐》類似地，德魯克對用人、溝通等管理者應該重視的方面都提出有效的改進思路與措施，幾乎可以說，本書指明瞭通向卓有成效的管理者的方向與道路，值得每一位知識工作者反覆閱讀並輔助實踐。而由於管理是一門非常具有實踐性的科學，一不小心，任何理論都有可能成爲管理者沾沾自喜紙上談兵的談資而很難進行消化吸收與靈活運用，和自然科學不同，懂得道理並不一定能夠讓管理者立即變得卓越起來，唯有在不斷學習的同時進行有意識的訓練、實踐、反思與改進，才能在通向卓有成效的管理者的道路上邁出下一步。
部分書摘如下：
一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，並具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最爲無效，因爲他們沒有認識到才能本身並不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，纔有可能產生效益。
許多人只不過是別人的上司而已，甚至於是許多人的上司，但他們的行爲，並不能對組織的經營能力產生重大的影響。因此，一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。
作爲一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在於：創造新思想、願景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？爲了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在於提高整體的績效。
有了電腦，管理者對不能轉化成電腦邏輯與語言的資料和刺激，恐怕就會不屑一顧了。管理者可能會因此失去覺察力（對情況的覺察），而僅僅重視事實（即情況發生之後的數字）了。這樣一來，大量的電腦信息反而會使他們與外界的實際隔離。
記錄時間，診斷時間，優化時間。
管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不願爲適應新職位的需要而改變。自以爲過去做得成功了，因此滿足於自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。
在自己的工作上和人際關係上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關係，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關係”的真義所在。
有效人際關係四項基本要求：互相溝通；團隊合作；自我發展；培養他人。
有效的管理者都知道創業維艱，新工作不易上手，總會遇到困難。一項新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難的時候予以克服的手段，否則開始時便種下失敗的種子。
在決定哪些應該優先、哪些可以延緩這個問題上，最重要的並不是分析，而是拿出應有的勇氣來。以下幾條可幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：重將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
決策的特徵：1. 要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。2. 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。3. 仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。4. 決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。5. 在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及。
一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當的決策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。
大部分關於決策的著作，總是說“先蒐集事實”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從蒐集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的。
好的決策，應以互相沖突的意見爲基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
他知道增進溝通的重要性，有選擇性地蒐集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。執行層的經理人，越早學會風險及不定情況下的判斷和決策，這一弱點就能越早消除。
在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到爲一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱鉅的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什麼，而不是他不能做什麼。他致力於充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。