引子
開發人員李四正在看一本管理書籍《怎麼做經理？》。經理張三走過就問：“你還不是經理，看這本書幹嘛？”李四回答到：“等我到你這時候再看，就已經晚了。”——本故事源自偶像溫伯格。
我們常常會等到事情已經發生的時候，纔來學習該怎麼做，臨時抱佛腳往往爲時已晚。能不能提前知曉，能不能提前學習？希望整理出來的一系列案例會有所幫助。
本文是擔當力案例系列中的第一篇：低迷的產品研發團隊。這也是演講《擔當：如何組建靠譜的軟件研發團隊？》中的第三個案例，應聽衆之邀，本案例將作爲第一個案例分享。
正文
案例簡介
大多數維護型軟件研發團隊都會面臨這樣的問題。1）工作瑣碎，產品讓人厭倦；2）老代碼質量不高，容易出故障；3）團隊感覺不受重視，士氣低落；4）人員成長緩慢，成就感差；5）工作缺乏挑戰，沒有發揮空間。
如果你是這個團隊的成員，如果你是主管，如果你被邀請來幫助團隊解決這個問題，你會怎麼辦？
案例陳述
這是一隻產品研發團隊，看起來一切正常。主管是一位很有激情、強執行力的主管，開發團隊配置均衡，能力較強。唯一的遺憾就是，當前團隊正在研發，或者說在維護的產品在公司的產品序列中屬於雞肋，既不屬於公司大力發展的產品，還好也不屬於公司即將淘汰的產品。當前團隊對於業務方缺乏整體思路有些抱怨和失望。產品以迭代升級的方式定期發佈，團隊好像也基本處於一個穩定的狀態。
近期，這隻團隊有了一些小麻煩。近期的兩個發佈質量不高，出現了不大不小的線上問題。團隊的某個開發同學因爲一直在做兼職PM，找到主管問了好幾次：“你說我是50%做PM，50%做開發；還是70%做PM，30%做開發呢？”，有些小小抱怨，繁瑣的工作太多了。
在一次項目經理會議上，這位兼職項目經理表達了對這個項目的強烈擔心，說團隊已經快受不了了，本來工作就瑣碎，最近又被業務方推着做了一個莫名其妙的需求。另一個開發同學的狀態比較差，曾經問過：“我們是不是被陷死在這個產品上了？”甚至曾經表示過：“我現在不抱什麼希望了，就這麼過着吧。”
爲了進一步瞭解情況，找到該團隊的相關人員進行了回訪。測試同學表示淡定，他在嘗試一些測試方法。主管表示，我已經很努力的在做了，同時還求助說，怎麼解決兼職PM同學的比例問題。
如果你是這個團隊的成員，如果你是主管，如果你被邀請來幫助團隊解決這個問題，你會怎麼辦？
可以花幾分鐘思考，寫下你的解決方案。然後考慮下應用該解決方案後的最好結果是什麼，解決了什麼問題。
基於擔當力解決問題
“所有的問題歸根到底都是人的問題，而人的問題歸根到底都是擔當力的問題。”——擔當力模型
“客戶給你的永遠是他的解決方案，你需要做的是尋找解決方案背後的真正需求。”——軟件研發之需求分析
1）利用擔當力模型分析問題
先不要認爲你已經瞭解了所有的事實，並試圖立刻給出解決方案，你首先要做的是搞清問題。
應用擔當力模型分析下這個團隊，主管和其他成員。就會發現，主管的擔當力很高，具有很強的主人翁意識，甚至能夠超越職責去達成目標，而團隊的擔當力低下，處於被動做任務的狀態。團隊中的兼職項目經理的擔當力處於做任務狀態，處於半放棄狀態，開始關注利用外力來保證自身能力的成長；另一位開發同學也在做任務狀態，在考慮是否放棄；測試同學已經放棄，將精力投到自己喜歡的事上面。
2）找出擔當力低下的原因
爲什麼主管擔當力高，團隊擔當力會低下？經過再次分析，發現業務方非常強勢，而主管爲了完成業務目標有時會過多承諾。主管會做出幾乎所有的關鍵決定，架構規劃、設計方案、需求計劃、發佈日期等等計劃都是由主管與業務方達成一致，團隊完全是一個執行者。另外，主管的這些信息幾乎不會告訴團隊，只去直接安排工作。
團隊擔當力低下的表現是什麼？而開發測試同學都認爲自己是弱勢羣體，不敢與主管對抗，畢竟主管既掌握了信息，又掌握了績效，本身能力也不錯。於是他們開始用自己的方式解決問題，有人轉向關注能力提升以備跳槽等不時之需；有人呆在那裏，得過且過；有人去做自己喜歡的事，工作不再是他的中心。
隨着更加深入的挖掘，問題開始浮出水面。a）團隊有能力解決具體的問題，然而因爲擔當力低下沒有付諸行動；b）主管和強勢業務方是剝奪團隊擔當力的主要因素；c）團隊並不是團隊，沒有共同目標，也沒有意願承擔自己的職責，不敢與主管衝突的同時還覺得自己沒有發揮空間。
3）制訂擔當力提升方案
當找到真正的問題後，解決方案也就呼之欲出。a）解決主管對團隊擔當力的壓制；b）組建團隊，建立主管與團隊的協作關係；c）讓團隊意識到目標和職責，賦予團隊權利，讓團隊把職責承擔起來。
解決主管對團隊擔當力的壓制。首先告訴主管團隊當前存在的風險，和主管一起分析解決方案，並引導主管意識到轉變的必要性；然後告訴主管轉變的方案，告訴他全程他都可以參加，得到主管的認可。
組建團隊，建立主管與團隊的協作關係。設計了一個活動“相信團隊的力量”。
讓團隊意識到目標和職責，賦予團隊權利，讓團隊把職責承擔起來。告訴團隊自己去解決問題，建議他們與主管一起做職責分工方案。
4）擔當力提升
方案已出，按照方案操作，準備充分，一切如願進行。
5）用團隊的力量解決問題
兼職項目經理非常積極，很快就組織了職責分工討論，界定了主管和各位團隊成員的職責。
後記
在後續的工作中，主管履行了承諾，放手讓團隊自己做出更多的決定。團隊開始自己進行需求把控、制訂研發計劃、確定設計方案，團隊從中發現了新的挑戰，找到了自己的工作安排，成就感強了不少。
從中，我得到了一些啓示：1）不要急於解決眼前的問題，這可能不是應該由你解決的問題；2）每個人都應該有擔當。擔當力的一個重要含義是該誰解決的問題就該誰解決，你需要解決的問題是爲什麼他不能自己解決；3）如果你解決了本該別人解決的問題，可能會給你帶來更多的問題。
參考
1. 《擔當：如何組建靠譜的軟件研發團隊？》http://vdisk.weibo.com/s/kjzdB
2. 《擔當力模型簡介》http://www.ituring.com.cn/article/15853
3. 《擔責七步驟與擔當力》http://www.ituring.com.cn/article/15949
4. 《我愛職責，我恨分工》http://www.ituring.com.cn/article/16648
5. 《實踐：相信團隊的力量》將在後續更新