本文由張超授權轉載
前段時間在 TGO鯤鵬會舉辦的 GTLC 全球技術領導力峯會上海站，有幸主持了閉門會議中的一桌，之所以說一桌是因爲一場閉門會議有好幾桌，每桌話題不同，我參加這桌主題是關於“Fast Fire，事故和故事”；會上收穫頗豐，結合經驗，總結成文，分享給大家。
大家都知道爲什麼要 “Hire Slow,Fire Fast”，Fire Fast 可以解決問題，終歸在做的時候心裏是晦暗的，是會留下一些遺憾的，但是又必須要做這件不愉快的事情，自己心裏清楚，爲了整體必須要這麼幹，對方心裏也清楚，我呆不下去了，要被幹掉了，但終歸是不愉快的。
有些人會把這個工作交給 HR，自己躲在後面，最後 HR 沒有搞定，不得已硬頭皮出面收拾殘局。
沒有完全避免 Fire 的方法，即使有，不是理想就是離死不遠。
減少 Fire 的次數不能靠指標，具體指的是，不能設定淘汰的指標數量，不要爲了淘汰而淘汰，說的就是末位淘汰制，管理者的懶惰，想法是好的，差的都淘汰，好的都留下，結果是你考覈出來差的走了，好的也走了不少。
Fire Fast 再深一層的是什麼？我認爲是，怎麼樣快速識別合適的人，幫助新成員快速融入，激發他們的潛能，儘量避免被 Fire Fast。
至於不合適的，就不應該通過面試；若通過面試了，就要在試用期 Fire Fast，這也是試用期比較殘酷（新員工最賣力）的原因。
靠譜的 HR 很重要
靠譜的 HR 就像團隊的高潛力人才，有點可遇不可求的感覺，這些年裏，我也只合作過一位靠譜的 HR，靠譜到什麼程度呢？
舉個招聘的例子，我說，我需要一位 DBA， 要求是一二三等等。HR 聽了之後，立刻把 JD 搞定，一週內我收到三份簡歷。聽起來效率很高，對不對？不僅如此，我從簡歷來看，每位候選人都滿意的超出預期，薪資合理，面試之後三位都合適，綜合考慮後發了一封 offer。
從提需求到 offer 不超過兩週，這裏看似簡單，其實 HR 做了大量的工作，多個人才渠道對接、海量簡歷篩選（對，HR 篩簡歷的能力非常重要）、電話初聊、簡歷覈實、面試、背景調查，一直到最後給出建議，offer 後還得說服候選人等等，節省了我不少時間。
當然也遇到能讓我累的半死的 HR，簡歷初選基本等於沒做，這個工作轉移到面試官，每週給我安排的面試滿滿的（即使訂閱了我的日程），不得已我只能要求每週固定時間面試；一面、二面的面試官抱怨每天都在面試，沒有時間幹活，老闆又給了一些比較主觀的判斷標準，讓下面的人摸不着頭腦。好不容易有個入職新同事，就像大熊貓一樣保護起來，生怕跑了沒人幹活，這樣的過程，苦不堪言。
總結一下靠譜的 HR 至少具備以下特點：
1、強悍的人才獲取渠道建設能力
2、豐富的簡歷篩選的經驗
3、考察候選人可以直擊本質
總結來說，HR 給的候選人，要是靠譜的，雖說不能一給一個準，但也不要通過率低到慘不忍睹。這需要 HR 有分辨候選人質量的專業能力、需要豐富的識人經驗、還需要吃苦耐勞。
試用期怎麼用？
有些人簡歷漂亮，面試舒服，也沒有其他對手挖牆腳，順利入職，卻在試用期總是感覺不那麼對勁兒。高級任務做不了，低級任務不屑於做，試用期考覈時，有些爲難，模棱兩可。
9 個月理論是有道理的，三個月試用，三個月改正，三個月觀察。一個人如果真的不合適，很有可能浪費你 9 個月的成本，不但佔用編制，更重要的是，阻礙尋找更合適的人。這時，我們要果斷，不能拖泥帶水。
正確使用試用期三個月的時間就變得很關鍵，一定要試用期壓力測試。我的策略看起來沒有人性，卻很有效果。
試用期也是幫助新人融入團隊的關鍵時期，熟悉和適應工作環境、各類系統、代碼、工作風格等等，這些不能靠口述來傳授，最有效的方法是動手。
我的方法是三小兩中一大：
三小
先分配三個小任務，比如修 bug，輔助小功能實現，獨立小模塊開發，通過三個小任務，任務週期從一天到三天的工作量不等，一來讓新人熟悉代碼環境、研發流程、部署工作；二來考察其工作能力和態度，一般牛人是不會拒絕小任務的；
如果小任務不願意做，那麼可以安排有難度的，我相信貿然進行有難度的任務，是要比熟悉環境的同級別同事要多幾倍的時間，而且質量不一定有保證，任何有點歷史的項目，一定會存在暗坑，往往會踩中。
兩中
小任務考察通過後，兩個中級任務就可以開始安排了。可以是要求配合進行重點項目，也可以是獨立負責支撐類項目，新人既有環境上的挑戰，也有業務廣度的挑戰，需要爭取一些資源的支持和左右溝通的工作，看看深度協作是否節奏一致，或者能調整的一致。
一大
最後交給其一項大任務，可以大到一個重點項目，也可以是重點項目中的重點功能。一定要獨立完成，甚至帶人完成，權力在握，又是重點工作，我們可以考察，其駕馭能力和心態是什麼樣的，很容易就可以看出來。
經過三小兩中一大的“成長”之路，這個人能否通過試用期，基本就清楚了。
試用期中，如果連續兩次出現問題，不要猶豫，Fire Fast；若通過試用期後，再解僱的話成本增加一大截不說，時間也耽誤了。
模棱兩可時傾向於更壞的選擇
這是一句話經驗，當模棱兩可時，應該選擇更壞的選項，非常的悲觀，卻也是概率上的最優結果，往往選擇相信好的一面之後，換來的卻是明月溝渠。
這句話的經驗至少可以放到面試和試用期考覈這兩個地方：
第一，面試結果捉摸不定，模棱兩可，好像適合又好像不適合，那就不要糾結；好像可以定的 P6 也行，P7 也行，那也不要糾結。
第二，試用期考覈結果有好有壞，反饋褒貶不一，先分辨真僞，再做出最壞選擇，總不會錯。不要有錯失恐懼症，你不會後悔的，也不要看扁對方，只能說候選人不適合這個團隊，不代表到了其他地方就不能發光發熱。
新人融入要友好
一部分是 HR 的工作，另一部分是用人部門的工作。
制定詳細的新人入職 check list，就我的親身經歷而言，這個過程極爲重要，直接決定新人對公司的第一印象，進而影響其工作態度。
講講我入職某公司的例子，第一天入的時候，HR 找一張桌子給我，然後就沒有其他的了，讓我無所適從，不知道該幹什麼，老闆也不在，周圍同事都不認識，作爲一名空降兵，自己來動手解決問題的覺悟還是有的。網絡連接上，四處張望一下熟悉環境，然後我就站起身，開始四處觀察，看看工程師敲些什麼代碼，設計師做些什麼設計，編輯運營們寫些什麼文章，當然都是默默進行，一圈轉下來，知道這家公司是工位是按客戶端 / 前端 / 後端劃分，設計師、運營坐在一起，QA 集中在一塊區域，至少我知道以後在什麼地方找人。
當時，我們還沒開通公司工作賬號，沒辦法瀏覽入門文檔（事實上，簡陋到沒有這些文檔）。於是，我開始與臨近座位的小哥攀談，以便於掌握更多的信息；代碼管理 SVN、上線用 FTP（沒錯，是 FTP）、單體應用、線上核心應用主機兩臺超高配置（爲什麼沒有拆分？因爲他們擔心手工操作 FTP 發佈時間差導致不穩定）、所有業務在一個數據庫實例、redis 常年內存 99% 等等，這些沒有架構設計，沒有運維，甚至連運維 HC 都沒有；系統因爲各種原因三天兩頭宕機；做項目所有人一窩蜂，手忙腳亂。
不過整個研發流程算是完善的，從需求設計到研發管理、質量控制和上線節點把控的還不錯，尤其是需求文檔比較清晰，但缺少一些必要的內容，比如必要的流程圖、數據流圖等等。
看完這些，是不是有些絕望了，是不是後悔了？說實話，這個想法真的冒出來過，甚至纏繞了我一段時間。
不過，我來就是要解決這些問題的，不能做逃兵啊。如何幫助某公司從刀耕火種進化到現代化，就是另外一個故事了。這裏重點是描述幫助入職新人融入團隊的重要性，連我都差點跑了，更何談其他人。
文末提供一份參新人 On Boarding 清單，大家可參考或修改實踐。
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新人 On Boarding破冰 （入職第一天）
破冰部分由 Leader 執行
1、新人入職當天，Leader 必須在場接待，表示歡迎並負責引導 / 安排工位 / 介紹新人導師2、相關賬號 / 權限初始化3、工位安排後，進行團隊人員介紹（站會形式，新人自我介紹和同事自我介紹）4、帶領新人到各部門與客服 / 運營 / 商務 / 財務等對接人見面，知道遇到什麼問題可以找誰5、中午 / 晚上，Leader/ 新人導師 帶領新人熟悉公司周邊環境，一起工作餐
入門（入職第一天 - 第二天）
入門部分由新人導師執行
6、對所有產品線的產品 / 項目介紹7、系統架構講解8、輔助熟悉工作流和規範和常用工具9、導師分配小任務，實操入門
進階（入職第一週）
進階部分由導師 & 項目經理執行
11、進入項目12、項目經理對新人進行項目背景 / 願景做介紹13、正式承擔項目任務
跟進（試用期）
跟進部分由導師執行
15、入職一週後，導師溝通近期狀況16、入職 1 個月 /2 個月 /3 個月的月度溝通
作者介紹
張超，美篇首席架構師、機鋒網聯合創始人、TGO鯤鵬會會員，主要負責美篇的技術架構設計及技術團隊管理工作。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。