1. 什么是干系人
- 什么是干系人？
干系人（Stakeholder），也译为相关方、利害关系者等，即和项目相关的人。 - 干系人的内涵
- 干系人既可以指人，也可以指组织。
- 干系人与项目之间会产生双向的影响，二者的影响既可以是积极的，也可以使消极的。
- 项目和干系人之间的相互影响既可能来自项目过程，也可能来自结果。
- 项目有哪些干系人？
只要和项目有关的，都可能是干系人。如图所示：
- 项目需要考虑的干系人
根据具体项目确定干系人，但是不管是什么项目，至少要关注以下干系人：项目经理、项目团队及其家属、客户与用户、发起人、相关部门经理。 - 项目为什么需要考虑家属？
因为如果家人不支持，自己很可能连本质工作都无法踏实做好，更何况需要加班熬夜连轴转的项目。家属非常重要但有最容易被忽略。因此，帮助团队成员保持与家属的融洽和亲密关系，是项目经理非常重要的管理职责之一。
2. 发起人VS项目负责人——谁是真正的老板
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谁是发起人？
从定义上看，发起人是“以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体”。项目经理必须清楚钱是谁出的，因为出资人往往具有较高甚至最高发言权和决策权。项目的重要程度越高，发起人的职务往往也就越高。 -
为什么要指定一个管理者兼任发起人？
因为发起人的职责，就是做“项目的保护伞”。 -
发起人的职责
在项目启动之前包括：- 宣传项目将给组织带来哪些利益，游说更高层管理人员，以使项目获得组织支持；
- 领导项目选择过程，直到项目得到正式批准；
- 亲自或指定专人撰写《项目章程》和初步范围；
- 任命项目经理。
在项目启动之后包括：
- 帮助项目经理进行与高级管理层和关键资源方面的协调；
- 帮助项目经理解决其控制范围之外的问题；
- 参与范围变更、阶段末评审；
- 当风险很大时，作出是否继续项目的决定。
3. 客户VS用户——二者有啥区别
- 客户和用户的区别
客户和用户的最大区别是客户和用户的需求不同。总的来讲，客户是掏钱买可交付结果的人，用户是使用可交付结果的人。
识别干系人 - 怎么识别干系人？
可以从《项目章程》、相关合同、项目经验库等中收集相关信息，也可以在适当的会议上讨论。 - 为什么要识别干系人？
因为组织与项目团队的定义、当事人个人的理解及事实上某人是不是项目干系人，这三者之间经常不一致。为了尽可能扩大干系人对项目的正面影响、降低负面影响，我们必须尽早并持续地识别他们、分析他们的需求，并与他们适当沟通。 - 为什么要持续识别干系人？
因为干系人的特点是“变化”。具体的人会变，他的需求会变，他的自身情况会变，他和项目的关系也会变。管理干系人是项目经理和项目团队不可推卸的责任。
本书红烧肉项目干系人识别如下：
4. 什么是需求
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什么是需求？
需求是指干系人已量化且记录下来的需要与期望。 -
需求的分类
- 项目需求：包括商业需求、项目管理需求、交付需求等；
- 产品需求：包括技术需求、安全需求、性能需求等。
总的来讲：需求分为明示的和隐含的两种，前者是“说出来的”，后者是“没说出来的”。没说出来的原因可能是：不会说；不想说；不能说；不知道需要说。
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如何知道干系人没说出来的需求？
- 可以通过对相关文件自恋进行仔细阅读和分析，与干系人开会讨论等方法收集。
- 组织可以提供者方面的经验库。
本书红烧肉项目干系人需求，如图所示：
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是否必须挖掘每个干系人的需求？
不必。对于与项目之间关系比较紧密、相互影响比较大的干系人，必须明确他们的各项需求（想要什么、不想要什么）；不那么关键的干系人，其需求则不需要详细了解。
干系人排序——不可能让所有人都满意 -
为什么要给干系人排序？
因为不可能让所有人满意，有些干系人的需求是相互矛盾的，给干系人排序就是对他们的需求做个取舍。项目的目标就是“让关键干系人满意，非关键干系人没有不满。” -
如何给干系人排序？
- 第一，分析一下项目有哪些干系人，列个清单。
- 第二，分别分析各个干系人的需求和期望是什么。除了询问他们以外，还可以进行换位思考，设想一下自己处在那样的位置，需求是什么。同时，还可以使用反向定义的方法，即回答“这个干系人不想受到项目的哪些影响”或类似问题。
- 第三，分别分析每个干系人和项目间的关系，并给以定性评价。有很多中分析维度，最常用的是权力和影响维度——权力指干系人的职权大小，或施加自己意愿的能力；影响力指他主动参加项目的程度。此外，还有进度程度、合法性等维度。
- 第四，使用矩阵图对干系人进行分类和排序，并制订相应的管理策略。如使用权利/影响力矩阵评价后，可以得到四类干系人及其对应策略。如图所示：
干系人排序不能一个人说了算，应该在一定范围内得到共同认可，时限需要对各个维度和什么是“大”、什么是“小”给出明确定义。此外，对于复杂项目，可以使用多个维度进行综合分析。
本书红烧肉项目干系人排序如图所示：
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谁是关键干系人？
具体项目具体分析。从终极意义上讲，“用户”在干系人管理中是重中之重。这主要是因为，用户作为“产品的最终使用者”，是“客户的客户”，他们在需求和期望方面最有发言权，这意味着客户是否愿意付款，进而决定执行组织的项目收入和利润。
5. 需求分析——把相同的需求合并
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需求合并的方法
- 提取不同干系人的需求关键字。
- 一般相同关键字出现次数越多、提出该需求的干系人越关键，职位越高，需求越重要。
- 结合一些虽然提出次数少，但是很重要的限制需求，组成新的归类需求。
- 将项目计划中的活动与需求对应。调整安排项目计划。
例如：年会需求。
总结起来：14条需求总结为，凝聚力3次，预算控制2次，时间要求1次，安全1次，快乐2次，年度计划1次，员工发展2次，伙伴关系1次。总共8条需求。虽然时间要求只出现了一次，但是年会不能不确定时间，而且还是总经理提出的。安全也必不可少。
然后将不同活动能满足的需求对应起来，如图所示：
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如果干系人要求和我们希望的不一样，该怎么办？
这时，需要调整项目目标，需求收集、记录、分析、排序等只是手段，目的还是在于明确定义项目目标，并得到干系人的确认。 -
项目目标在项目启动时就已确定，此时为什么还要调整？
项目启动时定义的目标是“我们希望能完成的目标”，但不一定是“干系人要求交付的目标”。项目的价值是通过可交付成果来传递的。
本书的红烧肉最终项目需求分析如图：
