21世紀最重要的是什麼呢，人才；如果非要在前面加上一個限定呢，那就是創新性人才
這本書於2015年出版；但我猜互聯網50%的人大概都讀過；即使沒有讀過，身處於互聯網這個環境，各種術語，比如‘賦能’、比如年度目標是‘OKR’而不是‘KPI’，領導和你的1on1，扁平化的組織結構，大力推廣內推等等耳濡目染的操作方式，也基本上是在幫助你去理解書中的1、2了。
說不好是互聯網公司正好都不約而同的想到了這樣一些運營方式，還是谷歌以其開枝散葉的員工身體力行的影響着全球互聯網公司，抑或是說這本書正好提供給了大家一個學習的機會。讀了這本書最大的感受就是‘噢，我們公司的操作模式和它所介紹的確有幾分相似呢’。
接下來我們來看看谷歌的運營策略裏，有多少條和你的公司匹配的上吧~
先亮最核心的觀點：未來企業的成功之道，是聚集一羣聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快的創造產品和服務
序：賦能
未來組織需要超越傳統的公司運作方式。未來組織的功能不再是管理或激勵，而是賦能。
我們經歷了三次組織創新的革命：1）工業革命，技術取代了技能，2）生產力革命，管理科學普及，強調標準化、可度量的概念，公司也因此興起，3）管理革命，知識超越資本和勞動力成爲最重要的生產要素，管理的重心轉向激勵，期權激勵即是最重要的組織創新。
作者在此思路上提出了第四次革命，‘創意革命’：基於機器學習的人工智能成爲未來商業的基礎。未來社會最有價值的人，是以創造力、洞察力、對客戶的感知力爲核心特徵的。也就是書中提的‘創意精英’。自激勵是這羣人的特徵，因此對於公司的訴求需要的不是激勵，而是賦能，提供他們更高效創造的環境和工具。
賦能的原則包括激起創意精英的興趣，而不是命令；營造創意精英願意擁護和共創的文化與價值觀；聚焦在個人，強調組織本身的設計，人與人之間的互動。
前言：谷歌是如何運營的
在逐條review作者介紹的谷歌運營之道前，我們還是要重新提醒一下自己，谷歌的運營是以產品和人才爲核心的，下面的一些信息將會較好理解。
工程師文化
在傳統文化中，產品開發是一種‘過關制’的模式，一個產品會經歷研發計劃，步驟、審覈、優先次序、上線產品和日期。而谷歌所提倡的是產品品質的卓越非靠商業計劃而是物色最頂尖的工程師，讓他們盡情發揮。
競爭、靠的是產品
在和微軟的競爭中，谷歌放棄了傳統商業計劃書的條條框框（財務預估、細分市場、市場調研、渠道戰略、組織結構圖、項目線路圖），而是迴歸到產品的打磨，專注於顧客，提供卓越的平臺和傑出的產品，致力於提升搜索體驗，在此基礎上不斷拓展業務範圍。
速度決定成敗
科技進步引起商業鉅變，例如最先轉變的媒體行業；鉅變中，提供出類拔萃的產品是企業成功的關鍵。產品泛善可陳，市場營銷和公關營造的品牌力量不足以翻轉。要想持續保持產品的成功和品質的卓越、祕訣就是快速。現在實驗和失敗的成本都在顯著下降，反覆調整和修改，幫助企業加速
創意精英
谷歌在互聯網競爭中勝出的關鍵：是創意精英的集合。他們擁有過硬的專業知識和充足的實踐經驗。他們的特徵包括：
有分析頭腦，會利用數據也不會沉迷於數據；
有商業頭腦，瞭解技術、產品、商業環環相扣的邏輯；
有競爭頭腦，追求卓越；
有用戶頭腦，自己樂於創造產品、也樂於試用產品；
有好奇心，善於發現問題；
喜愛冒險，不畏懼失敗；
自動自發，能依據自己的理念主動行動；
心態開放，樂於合作、看重觀點的優點和價值而非出處；
一絲不苟，對細節掌控精確；
善於溝通
而谷歌的運營管理之道即在於如何吸引這樣的一羣人去打磨好的產品。
正文：如何吸引和激勵創意精英
文化
在正式介紹谷歌的文化之前，作者先講了一個例子：Larry發現搜索中的廣告問題，週五將問題粘貼在公司的公告版上，沒有打電話，也沒有發郵件，也沒有召開任何緊急會議。第二週週一即有5個工程師提供了一份詳盡的解決方案。這個核心理念也成爲了谷歌Adwords引擎賴以生存的基礎。
這個例子中，谷歌企業文化的力量彰顯的淋漓盡致。5位不直接複製廣告業務的員工，不是靠從上到下的項目計劃，而是自發利用週末的時間去解決了別人的問題。還在解決過程中爲公司盈利。不是谷歌文化將他們變成拯救公司的忍者，而是谷歌文化吸引了這5位‘忍者’加入了公司。
企業文化與物色到可信賴的團隊息息相關：想清楚這個團隊重視什麼，信念是什麼，要成爲什麼樣的企業，實際行動和決策中要採取什麼樣的方式，由此來去確立價值觀。這些價值觀體現了創始人和招攬的創意精英的信奉的信條，也吸引着與企業秉持相似理念的人，同時價值觀能夠在幫助員工面臨艱難抉擇的時候做出正確的抉擇。
價值觀深入人心靠的不是宣傳，而是推心置腹的交流，與你實實在在做了些什麼。我們看看谷歌做了哪些事情去建立一套良好的文化價值觀呢？
辦公室環境：同事間不強調地位，不因工位設計等因素製造阻隔，方便的交流爲創意精英提供靈感。讓不同職能的一起工作，例如產品與技術。辦公室可以雜亂，混亂往往是自我表達和創新的衍生品。
對待觀點的態度：‘觀點不問出處’，重視有價值的觀點；任人唯賢，不唯‘河馬’（高新人士）是從，質疑文化
組織結構：保持扁平，拉近與決策者之間的溝通。部門以工程、產品、財務、銷售而分，非以業務線而分，避免‘各成一家’。找出最有影響力的人，以此人爲核心。
工作氛圍：交予生活和工作時間平衡的控制權。多說’好‘，而非’不‘。營造快樂的工作氛圍，例如團建。
不作惡
自我review小時間：如果是身處於互聯網環境的你，是不是覺得以上的所提到的系列基本上已經成爲一個互聯網行業的標配了：組織扁平，各個互聯網總是強調自己的休息區多麼高大上方便交流，互聯網企業也從不會如外企般強調5S的建設。讀完這篇我們不妨更深入的想一下，這種大環境所造就的基礎本質來源於對自由思想以及創意心靈的激勵，硬件條件是表象，尊重思想的價值，尊重用戶，尊重每個員工原本的靈魂的有效釋放，尊重產品纔是根本。而在硬件環境都在被模仿成爲基本配置的年代，作爲創始人和應聘者不妨仔細想想公司真正要傳達的思想理念是什麼，要打造什麼樣的精神引領。再去決定是不是要去加入他們。
戰略
新創企業的商業計劃不可能100%完備。那在沒有計劃的情況下，要如何吸引優秀的人才或者是資金呢？一方面是對計劃進行及時反覆的調整，另一方面要注意計劃制定的正確的基礎。
對於谷歌而言，這個基礎就是：將技術洞見作爲產品的基礎：技術洞見與市場潮流（競爭優勢、調研結果）中，依賴技術洞見而非市場潮流。
如何尋找洞見呢？1）以組合創新的方式，將可用的科技和數據集中起來，爲某個行業中存在的問題尋找新的解決方法。2）找到行業中的極客，看看他們在研究什麼。3）找一個具體問題的解決方法，然後想辦法對這個解決方法進行拓展。
谷歌的另外一個戰略理念是：全球擴張爲企業的基礎核心：不僅僅要在意增長。以產品爲基礎，去構建一個商業生態系統至關重要，創造平臺且快速發展平臺，科技行業中的企業'只看平臺，不看產品'。構建平臺的一種方式是要善於發現平臺，例如Airbnb，Uber，Netflix。另一種方式就是專注，例如谷歌專注於搜索引擎。如何更快的實驗平臺的擴張呢？開放，例如IBM個人電腦的軟件開放，Coursera的開放，Netflix的百萬美元競賽獎勵，谷歌的開源。開放可以幫助激發外部創意。只是在開放的同時也要同時注意系統的封閉（強大的技術洞見、快速發展的新興市場，可能會傷害自有平臺或用戶）。
在擴張的過程中，要正確對待競爭者，不過於追隨，不放鬆警惕。以5年後的情形作爲基礎往前推算，考慮產品與平臺，考慮挑戰者與市場參與者的動機，做好增長，弱化市場調研和競爭平臺。
自我review小時間：生態系統，平臺。是否也甚是熟悉？
重視人才
‘人才纔是企業最重要的資產’，重視人才，從改變團隊的招聘方式開始。
招聘會呈現出羊羣效應：A級人才會招聘A級人才，但是B級人才不僅會招聘B級人才，也會招聘C、D級人才。羊羣效應，有可能對企業大有裨益，也有可能對企業造成危害。因此要營造出良性的羊羣效應，設置高的招聘標準。
我們來看看谷歌的招聘標準有哪些：
招聘有激情的人：可以通過觀察人的愛好看起，20%的時間裏在做什麼。
僱用學習型的人：好奇心是重要的特質
僱用合氣場的人： 機場測試，想想你們出差去機場等飛機在一起的氣氛會好嗎
招聘通才：不要以經驗專業做限制
利用好內推，且面試的人不超過5人
面試者應形成對應試者強烈的觀點，行或不行。通用的評價方面：領導力，職務相關知識，一般認知能力，谷歌範兒
寧缺毋濫：挽留該挽留的，祝福該祝福的。站在員工發展的角度去應對他的去留
自我review小時間：看看自己符合谷歌的招聘標準麼？作爲面試者也想想平時對於招聘是不是有什麼自我執着偏見或者是太過隨意呢？
決策
制定決策的方式、時機和實施決策的方法，與決策本身同樣重要。
基於數據做決策。
拿捏時機，樂於行動。
會議效率：會議要有決策者或主持；決策者要親力親爲；會議規模要便於管理；出席必要的會議；守時；認真開會。
把80%的時間花在80%的收入上。
自我review小時間：有沒有天天陷入會議無法自拔？
溝通
心態開放：企業的信息及時傳遞
把握細節：認真讀讀週報、日報，協助獲得真實信息
爲話題營造安全的環境、製造話題。例如leader給予員工1on1的機會，話題討論的1+N。
一對一會談清單：工作表現、與同事關係、領導與管理、創新
要讓別人知道你的想法，多重複；傳達合核心理念
愛好廣泛，討論有趣的話題
及時回覆郵件、信息
自我review小時間：夠不夠開放、有趣，你的內部溝通有沒有讓自己開心和成長？
創新
創新不僅僅是創造新奇實用的想法，還包括實踐。例如谷歌的無人駕駛汽車項目。並非只有非常新潮的且引人矚目的東西才叫創新，人人都有創新的機會。適宜創新的環境是創新的先決條件，這樣的環境一般出現在飛速發展且競爭激烈的環境中。聚焦用戶、往大處想都有利於創新。
而公司可以做什麼去鼓勵員工的創新呢？
OKR，制定大的目標，激勵多走一步。
70/20/10 資源分配。核心業務佔優大部分資源、蓬勃發展的新興業務也享有一定的投資，同時給異想天開的瘋狂構想也給予一定的支持。
自我review小時間：你們公司的OKR是KPI的另外一種表達方式嗎？每天限於忙碌的需求無法自拔嗎？有沒有一點點時間跳出現有瑣碎多一點思考呢？
行業的標杆爲我們設立了一個榜樣，當我們在模仿他，或者其所引領的方式成爲一種普遍現象時，我們不妨去追溯下它的來源和根本。不成螻蟻，你也是要成爲‘創意精英’的崽。
附本書的思維導圖
