增長團隊有兩種廠家你的彙報結構：
職能模式（或產品部門主導模式）
另外⼀種模式是創建⼀個獨⽴的團隊，這樣的團隊不再歸屬於既有的產品開發團隊。
所有快速增長的企業都有⼀個共同點——⽆論它們的客戶是誰、商業模式如何、產品類型爲何、處於哪個⾏業或是世界哪個地區，它們的產品都⼴受喜愛。在⽤戶的眼中，它們打造的產品是“不可或缺”的。
雖然創造⼀個不可或缺的產品本⾝並不⾜以給公司帶來爆發式增長，但是這是公司實現迅速、持續增長的基本條件。當然，打造⼀個不可或缺的產品並⾮易事。很多公司在發佈新業務或者新產品的時候常常本末倒置，投⼊⼤量的⼈⼒、物⼒和財⼒試圖吸引更多⽤戶使⽤它們的產品，⽽事實上它們的產品並不招⼈喜歡，有時甚⾄並不被⽬標受衆所接受。這是創業者最常犯也是最致命的錯誤之⼀，也是成熟的公司——甚⾄那些因創新⼒⽽知名的公司——在發佈新產品的時候常常遇到的難題。⽐如⾕歌眼鏡和亞馬遜的Fire Phone，它們都是⾮常具有創新⼒的產品，但是並沒有多少⼈感興趣。又⽐如微軟2006年11⽉推出的Zune媒體播放器，據稱微軟斥資⾄少2600萬美元對其進⾏推⼴，但是市場反應依然⼗分冷淡。 1 Zune並不是⼀個糟糕的產品，其實很多評論都認爲它的設計⽐較出衆，但是與已經隨處可見的蘋果iPod（⾳樂播放器）相⽐，它並沒有什麼令⼈驚歎之處。儘管微軟不斷加碼進⾏推⼴，甚⾄在2009年推出了升級版Zune HD，但它的市場份額始終都沒有超過個位數，最終微軟在2011年叫停了這個項⽬。
增長⿊客的基本原則之⼀就是在確定你的產品是否不可或缺、爲何不可或缺以及對誰來說不可或缺之前不要進⼊快節奏試驗階段，也就是說，你必須要了解你的產品的核⼼價值是什麼、對哪些客戶來說具備這些核⼼價值以及爲什麼。（⼀個例外情況是社交⽹絡類產品，此類產品的核⼼價值就是⽤戶本⾝。）這可能聽起來再淺顯不過了，但事實上，要做到這⼀點往往需要⼗⾜的耐⼼，因爲企業始終都⾯臨着推動產品增長的巨⼤壓⼒。對於創業公司來說，壓⼒可能來⾃投資⽅，或者公司需要向潛在投資者證明⾃⼰的盈利能⼒，又或者公司需要創收以維持⾃⾝運營。即便是在成熟的公司，由於它們往往會給產品規定⼀個⽬標收⼊份額及期限，業績增長的壓⼒也同樣沉重。⽽隨着壓⼒的累積，⼈們會越來越傾向於相信通過加⼤營銷投⼊便能夠獲得增長。
但事實是，⽆論營銷和⼴告投⼊有多⼤，⽆論營銷⼿段有多⾼明，我們都⽆法使⼈們愛上⼀個不合格的產品。如果你⽆法在⼤⼒推動增長之前創造或者確定產品的核⼼價值，那麼你或許可以沉迷於⼀時的增長幻影，但也可能會⽴刻遭到市場的排斥。當然，⼤張旗⿎的產品發佈可能在開始時吸引⼀些眼球，但是如果產品不具備令⼈驚歎的特質，即使請巨星做代⾔⼈或者斥資⼏百萬美元打⼴告，都不會獲得可持續的增長。
過早追求增長會產⽣兩個層⾯的機會成本。⾸先，你會將寶貴的時間和⾦錢浪費在錯誤的事情上，即推⼴⼀個不受歡迎的產品。其次，當你過早追求增長的時候，你⾮但沒法把早期客戶轉化爲忠實粉絲，反⽽會令他們失望，甚⾄使他們變成憤怒的批判者。記住，病毒式的⼜碑傳播是⼀把雙刃劍，它可以幫助你實現增長騰飛，也可以令你灰飛煙滅。
有⼈將增長⿊客曲解爲打造產品病毒性的⼀種⽅法。這確實是主要的策略之⼀，但是與其他的增長努⼒⼀樣，它必須要在確定產品的不可或缺性之後才能被採⽤。臉譜⽹增長團隊的前負責⼈卡馬斯·帕⾥哈⽐提亞回憶說，他在啓動團隊的增長⼯作時強調：“不要給我任何關於病毒傳播的產品⽅案，我不想聽。
增長團隊需要採取嚴密的⽅法分析⽤戶⾏爲，以發掘產品或服務的核⼼價值，我們稍後會介紹這些⽅法。此外，增長團隊需要認識到，有些時候，產品或服務的核⼼價值並不僅僅在於它的功能，⽽是在於它是否與恰當的核⼼市場相契合，⽽這⼀核⼼市場可能和公司⼀開始所設想的相去甚遠，
最後，值得強調的⼀點是，創造了核⼼價值並不意味着我們⼀定能夠正確定位核⼼價值。像我們這樣開發並推⼴新產品的⼈常常都會以爲我們知道客戶會喜愛我們產品的哪⼀點，但事實上我們以爲的往往都是錯的。有時候產品真正的核⼼價值可能完全不同於我們最初在產品願景中所設定的，它可能是在產品推出之後才加進去的某個功能或⽤戶體驗。⽆論如何，增長團隊都應當找到這個核⼼價值。這就是本章的重點。