在業務團隊做事的工程師摸爬滾打了一段時間後，一定會有所疑問：如何在業務中發現有技術價值的問題？發現問題後如何思考和發起再到解決？最後的技術結果跟業務結果如何銜接？接下來，阿里高級前端技術專家氐宿談一談，他是如何面對這三個問題的？
如何在業務中發現有技術價值的問題？
一位科學家一生可用於研究的時間極其有限，然而世界上的研究主題卻多得數不清。如果只因爲稍微覺得有趣就選爲研究主題，那麼還沒來得及做真正重要的事時，一生就結束了。—— 日本科學家 利根川進
要解答這個問題之前，我們要理解一個概念——什麼是有價值的問題？我認爲，議題度高和解答質高的問題就是有價值的問題。比較通俗的理解就是，這個問題是否存在，當前要解決這個問題的必要性夠不夠，問題對應的解決方案可行性高不高。如果要在業務裏發現這種問題，理解業務戰略、打法和定位非常重要。對於工程師來說，如何把前置信息做好是一個比較大的挑戰。
首先，工程師其實大多數都是從事一線開發，對業務理解可能僅限於自己在做的事情；其次，工程師往往得到的信息都是別人過濾了五六手之後得到的，最終的結果可能就是一個任務和爲什麼做這個任務。相對制定戰略的人，工程師肯定不如他們懂得戰略背後的意義，信息也是不對等的。因此，我們需要收集信息，然後整理歸納，最後分析問題。
先來說說收集信息
其實有點像信息科學裏的情報學，收集信息最好的方式就是，參加所處業務老大的 KO 會議。KO 會議會把戰略上的拆解和背後的思考整體梳理之後，再宣講傳達給 BU 或部門的同學，雖然我們沒有親身參與到腦暴過程，但是也會對背後的思考有一定的理解。切記，一定要記得劃重點、記筆記。
獲取第一手信息之後，我們要先經過簡單梳理，再開始收集外部信息，整理整體的知識脈絡，這裏我經常用的就是阿里學習（業務寶庫阿里學習，技術寶庫 ATA，注：阿里內部兩個學習平臺），可以獲取不少業務相關的分享，當然很多外部渠道也同樣可以收集到。比如這段資料 [1] 就是外部收集到的，可以得出幾個關鍵詞，數字技術賦能旅行行業、我們不是 OTA，這些都要整理到自己收集的信息池裏。當然以上我提到的都是信息獲取源的一種。具體收集信息的釋義可以查一下百科 [2]，可以按照百科上的方法論學習一遍，以便找到適合自己的方法。總之這裏我們要像產品經理一樣去收集這些信息 [3]。這裏也鼓勵跟不同領域不同 BU 的同學多交流，不限於線下扯淡式的交流和線上問問題的方式（這裏建議先看下知乎裏這個回答關於學會問問題 [4] 以及 如何進行有效社交 [5]）。
分析問題
我們通過不同信息源獲取到的信息是散落的，如何經過加工融入自己的思考體系呢？首先，信息不能是簡單的堆疊，我們要通過不同的入口理出頭緒；其次，可以使用 MECE 法則進行思考拆解，通過無遺漏無重複地分類來把握整體，列出腦圖和邏輯樹；最後將邏輯樹的信息匹配需求場景，嘗試通過 C 端和 B 端不同入口去還原需求場景。這中間可以結合一定的方法論（演繹推理和歸納推理），將問題和挑戰細化出來，幫助我們理解 BU 的戰略。同時，我們也能從自身出發把戰略拆解到對應的項目。
舉個例子，去年我個人分析飛豬在整個 C 端面臨的主要問題之一是流量格局過於單一，B 端供應鏈的成熟度不夠導致無法給到商家更實質的體驗服務，飛豬的類目交叉不夠背後是各垂直業務存在業務隔離。
發現問題到執行該如何銜接
拿到問題後，我們不能馬上就開幹，我們還要提煉這個問題帶來的核心價值。否則很容易就會出現投入了巨大工作之後，技術產出和業務結果銜接不上的問題，所以說思考不要用蠻力，工作不只靠體力。想知道其中與自己角色相關的工作在什麼地方？以端側來說，有優勢的一點是靠近產品側靠近用戶側，所以基本展現模式都可以通過產品原型進行抽象，形成體系化。以流量體系建設舉例，我們要對用戶進行分層，比較合理的方式可以用到幾個經典模型 RFM、AIPL、AARRR 及其變種，以便沉澱出承接的技術平臺或產品。如流量體系建設，我們在思考分層過後，把用戶按心智劃分，又從所屬域分爲散落在阿里域外的用戶和阿里域內的內部用戶，從而針對性的設計出兩個平臺產品。
見龍在田，利見大人
作爲項目發起者，我們要關注每一個環節。因此，我們要找到對應的業務方去“售賣”我們的思考，以及找到目標一致的人一起做事。
這裏我們需要清楚自己的業務方都是誰？他們分別負責什麼？我的方法比較簡單，直接看運營在職能上的劃分，清楚自己對應的人負責的方向以及他所負責的 KPI。另外切記，一定要和對口 PD 一起去找。通常來說，最直接的合作方是能幫你處理業務和技術銜接的那個人。
上下游的人都找到後，要開始準備 KO，理出需求排出優先級。因爲在資源有限的情況下，我們需要自己先做哪些事，可以將不重要的要放在後面去做，優先考慮你產品最核心的功能。通常平臺產品最優先的是運營使用的功能，所以要跟合作方確認哪些功能他們認爲最重要。
站在巨人的肩膀上做創新
阿里巴巴已經非常大了，我們相信每一個想法都會有人想過，所以儘量不要走重複的路踩同一個坑，同理小公司利用開源技術亦是如此。那麼在項目開始時，如果是平臺，我們需要先拆出核心功能。這個核心功能需要看集團內是否已經有人在做了，或是有成熟方案，避免重複造輪子。同時，這也能最快、最直接解決你最緊急核心的問題。這其中最簡單直接方法就是搜索 ATA（阿里內部技術論壇）和語雀（內部同學通常有知識記錄的習慣），拆關鍵詞、找到做事情的關鍵人。你要相信你絕不是第一個想到該問題的人，一些通用問題一定在集團內已經有通用的服務提供出來，即使沒有也會有比較成熟的方案。
如果集團內部沒有成型方案，這個方向也屬於工業界比較前沿的領域。遇到類似這種問題，可以先看看是否有繞開的可能性，如果確實繞不開，你可以試試找到適合解決該問題的基礎團隊一起合作和共建，或者外部是否有付費方案可以購買和借鑑。總之，你要保障業務先贏。因爲業務工程師要思考的是，你給業務能帶來怎樣的價值，而不是處理非常複雜的技術問題。利用某種技術或模型模式解決了非常複雜的業務問題，並且是具有普適價值的技術，這也是業務端工程師帶給業務帶來的價值。
立足當下，放眼未來
知幾，其神乎！
要看當下更要看未來，不光技術要看未來，行業也要看未來。站在當下思考能解決業務目前遇到的最大的問題，思考未來能爲業務帶來彎道超車的機會。比如飛豬如果在行業裏要追趕同行業的競品，在資源投入方面沒辦法跟對方的體量比較的情況下，我們做到最後，最好的結果可能也只是追平對手。所以我們亟須找到未來行業爭勝的關鍵按鈕，把時間和精力聚焦在關鍵節點，用全球 Fun 戰略突圍。所以飛豬也要爲國際化做好準備，這個領域裏同樣有前人探尋的技術經驗供我們借鑑。所以爲了讓我們能更聚焦業務，可以說去年的平臺化是爲業務做了非常好的鋪墊。
技術結果與業務結果如何銜接
其實這個小標題有點僞命題的意思，如果一開始我們就把業務理解的很清楚，執行沒有偏離航道比較專注目標的話，不大可能會出現拿不到業務結果的情況，最後只剩下一個問題：拿到業務結果的同時技術價值如何體現？
從我自身出發，也常常有同學問我：在業務做開發，重複造輪子會被人挑戰，但事情都有人幹了我們的價值在哪？我之前一直都會回答，“搞基礎技術的團隊一直在基礎工程 / 技術領域深耕，他們也需要關注從技術價值到業務價值的轉變和銜接，本質上缺少業務場景，如果我們與他們合作就形成了互補，既拿到了業務結果同時也能從自身技術成長上得到一定歷練。”
但之後我回想這段對話，裏面存在很多問題。從業務工程師角度出發，我們要關注的核心就是保障業務先贏，如果沒有達到這個目標就容易變成工程師自嗨。因此，我們在業務端需要的是，有技術視野能看到集團其他團隊或者外部團隊在做的事，能主動交流讓這件事變成共贏，如果沒有其他人在做，我們需要看這個投入產出比是否合理？也就是我們在開篇說的，議題度和解答質都高的有價值的問題。這個問題在集團其他團隊是否存在共性，我們解決了能否爲他們帶來價值？當然，結合我們在前面講到的在業務中發現有技術價值的問題，其實這裏就有一個比較明確的答案，重中之重就是做之前把 Why 思考的清楚清晰，做最正確的事。只有做到這點，解決這個問題帶來的業務價值就自然而然非常清晰的定位出來。所以說，最好的工程師必須要懂產品。
寫給未來
小聊一下題外話，組裏有同學會問我業務前端未來是否會被淘汰？因爲我們在做的 lowcode/nocode 是在革自己的命。其實產生這種想法的人，首先是沒有站在集團未來發展的角度去思考問題，也就是常說的屁股太小；其次是沒有站在整個前端領域去回顧前端發展歷程導致的悲觀和擔憂。
從目前在做的方向上來說，還是要思考如何解決低質量代碼建設和低效的重複工作佔用工程師大部分精力，將工程師的能量解放出來提升集團整體的研發效能。另一方面，前端在系統分層裏的位置一直都屬於應用層，就是最上層的表象 / 展現 / 渲染，應用層在過去幾十年間經過了不斷的變化和演進，職業也從最早的 GUI 工程師演進到之後的 Web 前端 / 客戶端研發工程師，這中間也經歷過 Flash 工程師的時代，在此期間應用層 / 展現層一直都在變化，所以前端同學總覺得狀態是一直在學習新知識。但這個發展歷程其實是有規律可循的，所謂萬變不離其宗，應用層雖然在不斷變化但無非都是朝着兩個大方向在發展，一個是工程效率提升（工程角度出發），一個是圖形圖像研究（用戶角度出發）。這兩個大方向上目前也有非常複雜龐大的樹狀知識體系，並且還在不斷延伸。同時，隨着機器學習領域的興起和硬件性能、網絡帶寬的提升以及人們在視覺呈現設備上的升級，帶來的可能又是新一輪的技術洗牌，然後在兩個方向上再來一次。所以，從這個視角出發，未來前端是不會消亡，可能只是會換一種形式存在，但是不學習的工程師是會消亡的。
最後
我想說的是，來到一個新業務時，不要着急的去拿這兩個結果（業務和技術），所謂“潛龍勿用”。你需要先去看業務在集團所處的位置，在思考如何與其他業務產生關聯的，再去收集信息和問題，帶着問題深入去做事情，通過跟其他人的信息交流補全業務痛點。先收集問題，邊做邊思考，先沉下心做業務項目。要有導彈型思維，就是不管三七二十一，先幹起來再說。在行動中實現智能導航，鎖定並跟蹤目標，根據實際情況修正自身路徑，直至擊中目標。
其實寫了比較多，也是對我做事情的方法論做了一遍梳理和總結，也是說最好不要讓業務推着你走，而是最終要做到你帶着業務走。這個“帶”可能最初是理解業務打法之後。業務朝着你理解的方向去走的體感，但需要經過長期訓練，這部分其實可以做實，最後實現你通過技術創新引領行業變革，驅動業務向前推進。
參考資料
[1]《飛豬“新旅行聯盟”賦能商家能講出什麼新故事？》
[2]https://baike.baidu.com/item/ 信息收集 /4012739
[3]《如何高效地獲取、收集和整理信息》
[4]《成爲聰明人的第一步，是學會「問對問題」》
[5]《如何區分有效社交與無效社交？》
本文由阿里技術(ali_tech)授權轉載，關注 TGO 鯤鵬會公衆號（ID：tgo-kunpenghui）瞭解技術管理的各樣招式。
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