在 GTLC 全球領導力峯會南京分站上，大搜車技術 VP & TGO鯤鵬會杭州分會會長沈淦分享演講「打磨快速成長的研發團隊」，幫助技術管理者通過隊形、執行力、目標導向和在線四個方面解決研發團隊在快速成長期中所面臨的問題。以下爲沈淦現場分享內容，Enjoy：
大搜車是一家用 SaaS 工具和數據化方式重構汽車流通生態的公司，當前汽車行業可以分爲三個組成部分：製造、流通和售後，分別對應的是造車、買車和用車，而大搜車主要就是負責做買車的部分。在買車部分也有非常多的業態，比如二手車商、社區店等等。目前，大搜車頭部二手車商覆蓋率爲 90%，新車二網覆蓋率爲 70% 以上，4S 店覆蓋率爲 30% 以上。
2016 年時，大搜車研發團隊只有 120 人左右，業務邊界相對還是比較小的。通過 3 年的快速成長，目前公司已經發展到將近 5000 人的規模，其中研發團隊有 1100 多人。
今天，我將通過隊形、執行力、目標導向和在線四件技術管理武器，分析如何解決研發團隊在快速成長期中所面臨的各類問題。
小而美的團隊在成長中會遇到哪些難題？
上圖是目前大搜車的研發團隊情況，2016 年底，團隊大概是 120 人左右；2017 年，團隊人數達到 300 人，相當於翻了三倍；2018 年，團隊人數有 600 人，到了年底就有了 900 多人；今年，團隊人數已經突破了 1100 人。
在團隊成長的過程中，我們在比較早期就開始強調打造技術管理能力。技術管理，簡單來說就是把技術和人很好的結合在一起。雖然通常管理學上的內容也都適用技術管理的場景，但技術管理因爲有比較強的特點，因此還需要加上一些技術人特有的色彩才能打造真正意義上好的技術團隊。
爲了方便討論，我將團隊的成長分爲 4 個階段，針對每個階段團隊比較突出的痛點進行簡單的討論，然後再分享我們團隊針對這些痛點分別所採取的對策和實踐，這些痛點很大一部分來自於團隊中不同層級管理者的侷限性。
在人數比較少的時候，一個小團隊的主要痛點大部分和 Leader 自身的技術能力和格局有關。舉個例子，在不少團隊中都存在這樣的同學，他一個人可以親力親爲 Coding，並把很多事情乾得很好，但是他可能不擅長做架構規劃、系統分析等工作。在團隊規模處於小而美的階段，我對 Leader 的要求一個是基本功要紮實，另一個是架構能力、抽象能力、設計能力，包括前瞻性技術規劃的能力要稍微有一點兒。在我們團隊中，在團隊人數較少的階段，管理方式基本以 Leader 個人風格爲主。動手能力強的 Leader，相對比較喜歡更多親力親爲的管理方式；而有些人就喜歡放羊式管理，比較隨意，團隊成員也比較自由一些。
隨着團隊的成長，一個小而美的團隊快速擴大到扁平化結構的團隊。當 Leader 們需要處理的管理工作越來越多時，帶領團隊能力的差異問題就馬上顯現出來了。
這個階段，管理團隊成員的心態開始出現差異，有些同學自身技術功底不錯，但是相對而言，技術管理能力比較弱，如果只靠親力親爲地建立團隊紐帶，那麼很難在團隊中形成系統化的管理行爲；還有些同學，因爲有比較強的溝通能力，所以他能自發地在日常工作加入一些管理動作，從而慢慢積累了一些自己的心得和體會。
這時，我們通過外部培訓、拆書及內部訓練營等方式引入一些技術管理的思維框架和具體工具，引導大家去思考究竟什麼樣的人才是嚴格意義上的技術管理者，訓練大家深入理解和掌握諸如評價與考覈、管理規劃、團隊建設等技術管理工作的認知和技能。這時，團隊中開始有不少同學在日常工作中有意識地進行技術管理方面有益的嘗試。
當規模再大一些時，團隊容易出現一個比較嚴重的問題——整體技術管理的能力遠遠跟不上團隊規模增長的速度。技術管理能力包括技術視野和技術格局，以及諸如交付能力、運行保障能力、帶團隊能力等這些需要真正落在具體工作場景中的核心技術能力（我們稱之爲技術人的硬實力），也包括諸如上面討論的團隊規劃、績效考覈、團隊建設等偏軟性的技術管理能力。
團隊成長的“創業”祕籍
既然我們提到了在團隊規模變化到不同程度時出現的一些問題，那麼我們在遇到這些問題時，該如何解決呢？
首先，我認爲如果是一個快速成長的團隊都應該被當作一次創業，創業本身就是一幫“不合格”的人去幹有挑戰的事。在“創業”的過程中，需要不斷地建立團隊自我成長能力，不斷打磨、檢驗自己的團隊。因此，打磨團隊的能力對一個創業團隊來說是一項十分重要的生存技能。
打磨出一個優秀的團隊，我們從隊形、執行力、目標導向、在線等四個方面着手，積累了一些經驗。簡單的說，隊形就是聚心；執行力就是聚力；目標導向就是聚焦；在線就是拿結果。
隊形
作爲一名團隊 Leader，需要理解打造團隊是日常工作首當其衝的任務，這項任務的優先級和複雜度都遠高於具體的產品和項目推進類型的工作。意識到這一點對於一個技術 Leader 來說是非常重要的。
在實際工作中，有些同學對做具體項目充滿熱情，但是卻對打造團隊的工作缺乏興趣，或者有畏難情緒，導致自己所帶領的團隊無法進入良性循環通道，久而久之，團隊的戰鬥力越來越弱。無論在任何時期，作爲團隊 Leader，都要走在團隊前面，爲團隊規劃方向、定義技術路線和架構模型、建設與之匹配的團隊組織結構、團隊骨幹和 backup。當然，不同的團隊，在技術路線、架構模型、團隊結構等方面的要求不相同。
用我們做一個新的系統開發來做類比。優秀的團隊，在進行系統建設之前，一定會先定義系統架構（哪怕只畫一張概要的系統架構圖），而不是一上來就直接進行 Coding。有了規劃之後，會不會在具體執行時出現和實際脫節的現象呢？答案是肯定會有的。規劃的作用是明確方向，並在執行時不斷檢查和調整。因此，團隊的頂層架構和規劃不但必須先行，而且還需要定期的 review 和調整。
組織架構先行的認知建立起來後，你可能會遇到另一個問題——我是先搭好臺子，還是先找人呢？我的建議是，先搭臺子，再找靠譜的人。
以大搜車 2016 年至今的團隊架構迭代爲例，看看大搜車的團隊架構發生了哪些變動。
2016 年時，我們只有 3 個團隊：車牛、大風車、彈個車。
到了 2017 年，我們將大量業務鋪開，形成了平臺架構部、金融業務開發部、各類開發部和一個上海分部，這是一種扁平的狀態。
2018 年時，我們認爲之前的團隊架構不太適合當時的發展情況，因此我們將團隊改爲了一個有點像中型標準公司的團隊架構，其中包含了行業開發團隊、技術保障團隊、工程效率團隊等，每個行業線上都有專門做業務、應用、共享服務和業務平臺的部門。
今年，大搜車又有了全新的佈局，每個業務前臺在不同的事業部裏都有自己的研發團隊，所有研發團隊都依賴統一的研發中臺底座。研發中臺裏包含了技術平臺、業務平臺、共享服務平臺、支付平臺、數據平臺等，以及一個服務公司後臺和職能部門的開發團隊。
實際上，大搜車在每一次組織架構迭代調整的過程中，都是通過很多很小的調整最終聚集成一個大的調整；通過組織結構每一次小的迭代，形成組織結構的進化。
執行力
執行力主要是指，腦力與體力相結合。所謂的腦力就是，我知道當下自己需要做什麼、怎麼做。
想要具備執行力，首先你需要有一個內功，這主要是指知識與技術方面的儲備，後續會補充軟實力與硬實力，以及落地能力的內容。
執行力比較硬核的東西就是要有紮實的技術功底，其中包括純技術功底、工程能力、技術視野、架構和細分能力、分佈式系統設計、領域建模等，技術功底是技術管理者必須跨過去的門檻。簡單來說就是，我不會寫你的代碼沒關係，但是必須具備判斷代碼好壞的能力。
除了硬實力之外，軟實力也非常的重要，對於不少從技術一線一路打怪升級上來的技術管理者來說，軟實力一直是相對比較欠缺的部分。
軟實力主要分爲兩部分，一部分是偏技術管理方向，另外一部分是偏純管理方向。當你職位越高時，溝通能力、情商、向上管理能力相對來說也就越重要；除此之外，作爲一名技術管理者更重要的是自身技術管理能力的提升，尤其是角色認知、規劃能力、項目管理能力等。
在推進技術管理團隊軟實力提升的過程中，我發現不同的方式產生的效果是不一樣的。爲什麼會產生這樣一個差別呢？我認爲核心原因是承載這些軟實力的思維框架和認知，有別於硬實力型的知識模型。技術同學按照傳統的學習方式掌握軟技能落地效果往往大打折扣。
我想分享幾個提高執行力落地的方式，一個叫拆書，也就是通過一個統一的集體行爲，來達成集體共識；另一個叫翻轉課堂，來打造集體學習集體成長的氛圍和環境。翻轉課堂的具體方式大致是：確定集體成長的目標；約定預習時間和預習要求；預習結束後，大家集中在一個相對舒適的封閉空間，由講師進行知識點的快速串講；然後大家利用預習和串講時所收穫的知識進行主題 PK。後來，我們將拆書和翻轉課堂結合起來，變成了一個成長訓練營，具體流程可參考下圖：
目標導向
通過組織架構的持續迭代，我們的整體隊形和能力整齊了，但是大家的目標還沒有完全聚焦和統一。因此，我們第三件武器就是目標導向，使用的工具是 OKR。爲了讓團隊更好的掌握 OKR 工具，我們也這採用了通過成長訓練營來推進的方式。
上圖是內容推進流程，是一個非常嚴格執行的流程，裏面每一個環節都是有非常強的實踐落地的過程。
OKR 的落地，大致分宣貫、定義、執行和評估四個環節。並通過這四個環節的反覆迭代，形成閉環（一般以季度爲單位）。大多數團隊對 OKR 的定義環節都執行的比較深入，這方面的經驗和案例分享也相對比較多，這裏就不在贅述，我在這裏重點強調一下執行和評估。
執行環節，我們在一個開源工具的基礎上自研了符合我們實際需求的 OKR Action 記錄跟蹤系統，以周爲單位記錄、跟蹤和回顧每個 KR 在本週產生實際效果的 Action。同時，我們還採用 IRR 溝通模型的方式來推進回顧環節（仍然以周爲單位）。執行和回顧環節在 OKR 落地中所佔的時間比重很大，同時也是讓 OKR 真正發揮威力的很關鍵的環節。常規的推進方式有兩種，一種是團隊全員進行討論，另一種是一對一。大搜車採取的是一對一的方式，同學和他的 Leader 進行一對一對話，針對 OKR 系統中每個 KR 下本週發生的 Action 進行逐一的討論、聚焦、反饋和更新。
爲什麼我們要強調 IRR 對話模型的重要性呢？通常來說，如果不建立一種能產生反饋並凝聚共識的對話模型，那麼 OKR 的評估環節很可能變成了工作彙報的方式，與我們期望的 OKR 評估活動的收益相差甚遠。IRR 是一個互動的過程，參與方除了建立一個線上信息流的平臺之外，還需要覆盤和達成共識。想要達成共識，一方面是對你本週的推進結果形成共識；另一方面是對後續的推進形成共識。
在每個季度的關鍵時間節點，還需要進行相對比較大的回顧，一般大型回顧是一個月做一次，主要目的是對 KR 進行修正和調整。另外在季度結束時，也需要對本季度的整體 OKR 執行情況進行全面的回顧和評估，產生的結論也會作爲下一個季度制定 OKR 的主要依據之一。這些評估活動，我們目前也計劃在通過在線化工具的方式來進行。
在線
除了做好隊形、執行力、目標導向之外，我們還要關注自己拿到的是什麼樣的結果。作爲技術人，我們希望有一個更直觀、明確的結果，那就是在線。一切行爲在線，一切結果在線。用在線的方式來推進工作的最大好處是，由於工作的行爲在線化，導致我們可以用比較低的成本對結果進行數字化的透明的評估。一切不能在線的行爲都是無法客觀評價結果，一切無法評價結果的行爲都是“耍流氓”。很多時候，一件事情就算說得再多再好，如果無法在線化，形成開放透明甚至自動的結果評估，都會使工作陷入自嗨模式，甚至與業務價值漸行漸遠。反之，通過良好的在線，快速推進技術和業務迭代的例子也比比皆是。
我們主要通過打造全面覆蓋研發活動流水線的 DevOps 平臺來達到在線的效果，DevOps 平臺主要從過程管理、工程環境、運行保障、工程效率等幾個方面來建設。
運行保障
目前，運行保障主要指的是監控和報警。對於一個團隊來說，工程能力主要體現在如何看待線上。如果你認爲自己的東西交付後就代表結束，那麼你的工程意識還差得很遠。因爲一款產品到了線上之後，纔是開始發光、發熱，這比你把它從 0 到 1 做出來更重要。
另外就是全鏈路和日誌平臺，現在基本上是每一個互聯網公司的標配了。
工程效率
工程效率簡單來說就是打造一個完整的構建流水線。當你的團隊業務流程比較複雜時，我建議大家儘快地去啓動這方面的工作，將構建和測試環節盡最大程度自動化。
下圖中的腦圖是我們用來生成黑盒測試的一個工具。
過程管理
第三部分是過程管理，項目管理是項目推進，主要是把項目每個節點的情況在線化的過程。
另外，就是故障響應的部分。目前，我們都是通過釘釘來處理故障。我們在釘釘裏設計了一套語法，比如你可以想要報工單，或者記錄某些內容，都可以在聊天的窗口中完成。
過程管理中還有一個很重要的就是提測單和發佈單，分別對提測和發佈兩大節點進行管控。
工程環境
當團隊規模變大後，多環境的建設變得非常重要。在開發環境和測試環境下並行工作的項目數量非常多，所以工程師對開發環境、測試環境能支持多環境的需求也比較旺盛。早期，我們採用虛擬機的方式進行環境資源的管理。隨着業務規模的不斷擴大，虛擬機的方式很難跟上業務和系統迭代的速度，今年開始，我們逐漸把虛擬機方式向容器方式切換，使開發和測試同學能通過自助方式申請資源。
在實際工作中，不同類型的項目對項目節點的要求不同，導致在每個節點上需要完成的小的流水線目標和具體流程也不同。所以我們現在把它變成一種開放自助的方式，每個項目都可以根據自己的實際情況建立項目在不同節點上的流水線閉環。
上述討論的內容都是比較偏行爲在線的範疇，我們之所以把全部的行爲都在線的目的，一方面爲了提升效能；另一方面，行爲在線爲後續的工程效率分享迭代提供了很強的數據基礎，我們可以在此之上分析整個工程方式的合理性，並加以迭代。
結果在線還有一個比較實用的價值，可以利用在線的結果（比如故障響應時長）在團隊中快速建立一些人性化的獎懲機制，從而達到快速推進工程迭代的效果。
技術 Leader 沒有天花板
今天，我主要針對隊形、執行力、目標導向和在線四件技術管理的武器進行了簡單的分享。最後用一句話來作爲小結：技術 Leader 沒有天花板。
在我們整個技術管理工作中，大部分同學都會在某個階段面臨技術管理和自己能力不匹配的困境。從我自己以往的經驗來看，我們絕大部分同學其實還遠沒達到自己的能力極限，唯一的差別在於，有些同學不斷突破自我，不斷打破自己的能力和認知天花板，而有些同學則固步不前。作爲一個技術管理者，我們也應該有勇氣去進行一次又一次的突破。如果說真有一個徹底無法突破的天花板的話，那麼，這個天花板應該就存在於你自己的心裏。
演講者介紹
沈淦，TGO 鯤鵬會杭州分會會長，現任大搜車技術VP，負責管理大搜車研發技術體系建設及研發中心的日常管理工作。曾在Sungard（金仕達）、新致軟件、阿里巴巴、大泰技術等公司任團隊負責人、技術總監、首席技術官等要職，在阿里期間作爲餘額寶技術架構負責人和招財寶團隊負責人見證了電子金融產品在我國的涌現和發展。
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