2001年秋天互聯網公司（dot-com)泡沫的破滅標誌着互聯網的一個轉折點。許多人斷定互聯網被過分炒作，事實上網絡泡沫和相繼而來的股市大衰退看起來像是所有技術革命的共同特徵。股市大衰退通常標誌着蒸蒸日上的技術已經開始佔領中央舞臺。假冒者被驅逐，而真正成功的故事展示了它們的力量，同時人們開始理解了是什麼將一個故事同另外一個區分開來。
“Web 2.0”的概念開始於一個會議中，展開於O'Reilly公司和MediaLive國際公司之間的頭腦風暴部分。所謂互聯網先驅和O'Reilly公司副總裁的戴爾·多爾蒂(Dale Dougherty)注意到，同所謂的“崩潰”迥然不同，互聯網比其他任何時候都更重要，令人激動的新應用程序和網站正在以令人驚訝的規律性涌現出來。更重要的是，那些倖免於當初網絡泡沫的公司，看起來有一些共同之處。那麼會不會是互聯網公司那場泡沫的破滅標誌了互聯網的一種轉折，以至於呼籲“Web 2.0”的行動有了意義？我們都認同這種觀點，Web 2.0會議由此誕生。
在那個會議之後的一年半的時間裏，“Web 2.0”一詞已經深入人心，從Google上可以搜索到950萬以上的鏈接。但是，至今關於Web 2.0的含義仍存在極大的分歧，一些人將Web 2.0貶低爲毫無疑義的一個行銷炒作口號，而其他一些人則將之理解爲一種新的傳統理念。
本文就是來嘗試澄清Web 2.0本來意義。
在我們當初的頭腦風暴中，我們已經用一些例子，公式化地表達了我們對Web 2.0的理解：
這個列表還會不斷繼續下去。但是到底是什麼，使得我們認定一個應用程序或一種方式爲作所謂“Web 1.0”，而把另外一個叫做“Web 2.0”呢？（這個問題尤爲緊迫，因爲Web 2.0的觀念已經傳播的如此廣泛，以至於很多公司正在將這個詞加到他們的行銷炒作中，但卻沒有真正理解其含義。同時這個問題也尤爲困難，因爲許多嗜好口號的創業公司顯然不是Web 2.0，而一些我們認爲是Web 2.0的應用程序，例如Napster和BitTorrent，甚至不是真正適當的網絡程序！）我們首先來探討一些原則，這些原則是通過Web 1.0的一些成功案例，以及一些最爲有趣的新型應用程序來體現的。
1. 互聯網作爲平臺
正如許多重要的理念一樣，Web 2.0沒有一個明確的界限，而是一個重力核心。不妨將Web 2.0視作一組原則和實踐，由此來把距離核心或遠或近的網站組成爲一個類似太陽系的網絡系統，這些網站或多或少地體現着Web 2.0的原則。
![]( "web2.0")
圖1爲Web 2.0的“模擬圖”，該圖是在名爲“O'Reilly的朋友”（Friend Of O’reilly, FOO）的會議的一個研討會上產生的。這個圖基本上仍處於演化階段，但已經描繪出了 從Web 2.0核心理念中衍生出的許多概念。
例如，在2004年10月的第一次Web 2.0的會議上，約翰·巴特利（John Battelle）和我在我們各自的開場白中列舉了一組初步的原則。
這些原則中的第一條就是“互聯網作爲平臺”。這也曾是Web 1.0的寵兒網景公司（Netscape)的戰鬥口號，而網景在同微軟的大戰中隕落了。此外，我們早先的Web 1.0的楷模中的兩個，DoubleClick和Akamai公司，皆是將網絡當作平臺的先驅。人們往往不認爲這是一種網絡服務，但事實上，廣告服務是第一個被廣泛應用的網絡服務，同時也是第一個被廣泛應用的混合處理（mashup），如果用另一個近來流行的詞來說的話。每個旗幟廣告（banner ad)都是用來在兩個網站之前無縫合作，向位於另外一臺計算機上的讀者傳遞一個整合好的頁面。
Akamai也將網絡看作平臺，並且在一個更深入的層次上，來搭建一個透明的緩存和內容分發網絡，以便降低寬帶的擁塞程度。
雖然如此，這些先驅提供了有益的對比，因爲後來者遇到同樣問題的時候，可以將先驅們的解決方案進一步延伸，從而對新平臺本質的理解也更爲深刻了。DoubleClick和Akamai都是Web 2.0的先驅，同時我們也可以看到，可以通過引入更多Web 2.0的設計模式，來實現更多的應用。
讓我們對這三個案例中的每一個都作一番深究，來探討其間的一些本質性的差別。
Netscape 對 Google
如果Netscape可以稱爲Web 1.0的旗手，那麼Google幾乎可以肯定是Web 2.0的旗手，只要看看他們的首次公開上市（IPO)是如何地揭示了各自的時代就清楚了。所以我們就從這兩個公司和其定位的差別入手。
Netscape以傳統的軟件摹本來勾勒其所謂“互聯網作爲平臺”：他們的旗艦產品是互聯網瀏覽器，一個桌面應用程序。同時，他們的戰略是利用他們在瀏覽器市場的統治地位，來爲其昂貴的服務器產品建立起市場。從理論上講，在瀏覽器中控制顯示內容和程序的標準，賦予了Netscape一種市場支配力，如同微軟公司在個人計算機市場上所享受的一樣。很像當初“自行的馬車”（horseless carriage）將汽車描繪爲一種熟知事物的延伸，Netscape曾推銷一種網絡桌面（webtop）來替代傳統的桌面（desktop），並且計劃藉助信息更新，以及由購買了Netscape服務器的信息提供者來推送的各種小程序，來開發推廣這種網絡桌面。
最終，瀏覽器和網絡服務器都變成了“日用品”，同時價值鏈條也向上移動到了在互聯網平臺上傳遞的服務。
作爲對比，Google則以天生的網絡應用程序的角色問世，它從不出售或者打包其程序，而是以服務的方式來傳遞。客戶們直接或間接地爲其所使用的服務向Google付費。原有軟件工業缺陷蕩然無存。沒有了定期的軟件發佈，只需要持續的改善。沒有了許可證或銷售，只需要使用。沒有了爲了讓用戶在其設備上運行軟件而不得不進行的平臺遷移，只需要搭建宏大的、由衆多個人計算機組成的、可伸縮的網絡，其上運行開源操作系統，及其及自行研製的應用程序和工具，而公司之外的任何人則永遠無法接觸到這些東西。
在其底層，Google需要一種Netscape從未需要過的能力：數據庫管理。Google遠遠不只是一個軟件工具的集合，它是一個專業化的數據庫。沒有這些數據，那些工具將毫無用武之地；沒有這些軟件，數據也將無可控制。軟件許可證制度和對應用程序接口（API）的控制——上一個時代的法寶——已經毫不相關了，因爲Google的軟件只需要執行而從不需要分發，也因爲如果不具備收集和管理數據的能力，軟件本身就沒有什麼用處了。事實上，軟件的價值是同它所協助管理的數據的規模和活性成正比的。
Google的服務不是一個簡單的服務器，雖然其服務是通過大規模的互聯網服務器集合來傳遞的；其服務也不是一個瀏覽器，雖然這種服務是被用戶在瀏覽器中體驗到的。Google的旗艦產品——搜索服務，甚至不託管它讓用戶來搜尋的內容。很像一個電話通話過程，不僅發生在通話的兩端，而且發生在中間的網絡上。作爲用戶和其在線體驗的一箇中介，Google作用於瀏覽器、搜索引擎和最終的內容服務器之間的空間中。
雖然Netscape和Google都可以被描述爲軟件公司，但顯然Netscape可以歸到Lotus，Microsoft，Oracle，SAP，以及其他發源於上個世紀八十年代軟件革命的那些公司所組成的軟件世界。而Google的同伴們，則是像eBay，Amazon，Napster，及至DoubleClick和Akamai這樣的互聯網公司。
DoubleClick對Overture和AdSense
同Google類似，DoubleClick是一個名副其實的互聯網時代的孩子。它把軟件作爲一種服務，在數據管理方面具有核心競爭力，並且正如上文所述，它是一個早在連網絡服務的名字還不曾有的時候，就已然開始其服務的先驅。然而，DoubleClick最終還是被其商業模式侷限住了。它所貫徹的是九十年代的互聯網觀念。這種觀念圍繞着出版，而不是參與；圍繞着廣告客戶，而不是消費者，來進行操縱；圍繞着規模，認爲互聯網會被如MediaMetrix等網絡廣告評測公司尺度下的所謂頂級網站所統治。
結果是，DoubleClick得意地在其網站上引用道：“超過2000種的成功應用”。而相對比的是，Yahoo!公司的搜索市場（從前的Overture）和Google的AdSense產品，已經在爲幾十萬的廣告客戶服務。
Overture和Google的成功源自於對克里斯·安德森（Chris Anderson）提到的所謂“長尾”的領悟，即衆多小網站集體的力量提供了互聯網的大多數內容。DoubleClick的產品要求一種簽訂正式的銷售合同，並將其市場侷限於很少的幾千個大型網站。Overture和Google則領會到如何將廣告放置到幾乎所有網頁上。更進一步地，它們迴避了發行商和廣告代理們所喜愛的廣告形式，例如旗幟廣告和彈出式廣告，而採用了干擾最小的、上下文敏感的、對用戶友好的文字廣告形式。
Web 2.0的經驗是：有效利用消費者的自助服務和算法上的數據管理，以便能夠將觸角延伸至整個互聯網，延伸至各個邊緣而不僅僅是中心，延伸至長尾而不僅僅是頭部。
毫不奇怪，其他Web 2.0的成功故事也顯示着同樣的軌跡。eBay扮演着一個自動的中間媒介的角色，使個體之間發生的幾個美元的偶然性的交易成爲可能。Napster（雖然已經出於法律原因而關閉）將其網絡建立在一個集中的歌曲數據庫之上，但是它讓每一個下載者都成爲一臺服務器，從而使其網絡逐漸擴大。
Akamai 對 BitTorrent
同DoubleClick類似，Akamai的業務重點面向網絡的頭部，而不是尾部；面向中心，而不是邊緣。雖然它服務於那些處於網絡邊緣的個體的利益，爲他們訪問位於互聯網中心的高需求的網站鋪平了道路，但它的收入仍然來自從那些位於中心的網站。
BitTorrent，像P2P風潮中的其他倡導者一樣，採用了一種激進的方式來達到互聯網去中心化（internet decentralization）的目的。每個客戶端同時也是一個服務器；文件被分割成許多片段，從而可以由網絡上的多個地方提供，透明地利用了網絡的下載者來爲其他下載者提供帶寬和數據。事實上，文件越流行下載得越快，因爲有更多的用戶在爲這個文件提供帶寬和各個片段。
BitTorrent由此顯示出Web 2.0的一個關鍵原則：用戶越多，服務越好。一邊是Akamai必須增加服務器來改善服務，另一邊是BitTorrent用戶將各自的資源貢獻給大家。可以說，有一種隱性的“參與體系”內置在合作準則中。在這種參與體系中，服務主要扮演着一個智能代理的作用，將網絡上的各個邊緣連接起來，同時充分利用了用戶自身的力量。
“Web 2.0”的概念開始於一個會議中，展開於O'Reilly公司和MediaLive國際公司之間的頭腦風暴部分。所謂互聯網先驅和O'Reilly公司副總裁的戴爾·多爾蒂(Dale Dougherty)注意到，同所謂的“崩潰”迥然不同，互聯網比其他任何時候都更重要，令人激動的新應用程序和網站正在以令人驚訝的規律性涌現出來。更重要的是，那些倖免於當初網絡泡沫的公司，看起來有一些共同之處。那麼會不會是互聯網公司那場泡沫的破滅標誌了互聯網的一種轉折，以至於呼籲“Web 2.0”的行動有了意義？我們都認同這種觀點，Web 2.0會議由此誕生。
在那個會議之後的一年半的時間裏，“Web 2.0”一詞已經深入人心，從Google上可以搜索到950萬以上的鏈接。但是，至今關於Web 2.0的含義仍存在極大的分歧，一些人將Web 2.0貶低爲毫無疑義的一個行銷炒作口號，而其他一些人則將之理解爲一種新的傳統理念。
本文就是來嘗試澄清Web 2.0本來意義。
在我們當初的頭腦風暴中，我們已經用一些例子，公式化地表達了我們對Web 2.0的理解：
| Web 1.0 | Web 2.0 |
| DoubleClick | Google AdSense |
| Ofoto | Flickr |
| Akamai | BitTorrent |
| mp3.com | Napster |
| 大英百科全書在線（Britannica Online） | 維基百科全書（Wikipedia） |
| 個人網站 | 博客(blogging) |
| evite | upcoming.org和EVDB |
| 域名投機 | 搜索引擎優化 |
| 頁面瀏覽數 | 每次點擊成本 |
| 屏幕抓取（screen scraping） | 網絡服務（web services） |
| 發佈 | 參與 |
| 內容管理系統 | 維基 |
| 目錄（分類) | 標籤（“分衆分類”，folksonomy） |
| 粘性 | 聚合 |
這個列表還會不斷繼續下去。但是到底是什麼，使得我們認定一個應用程序或一種方式爲作所謂“Web 1.0”，而把另外一個叫做“Web 2.0”呢？（這個問題尤爲緊迫，因爲Web 2.0的觀念已經傳播的如此廣泛，以至於很多公司正在將這個詞加到他們的行銷炒作中，但卻沒有真正理解其含義。同時這個問題也尤爲困難，因爲許多嗜好口號的創業公司顯然不是Web 2.0，而一些我們認爲是Web 2.0的應用程序，例如Napster和BitTorrent，甚至不是真正適當的網絡程序！）我們首先來探討一些原則，這些原則是通過Web 1.0的一些成功案例，以及一些最爲有趣的新型應用程序來體現的。
1. 互聯網作爲平臺
正如許多重要的理念一樣，Web 2.0沒有一個明確的界限，而是一個重力核心。不妨將Web 2.0視作一組原則和實踐，由此來把距離核心或遠或近的網站組成爲一個類似太陽系的網絡系統，這些網站或多或少地體現着Web 2.0的原則。
圖1爲Web 2.0的“模擬圖”，該圖是在名爲“O'Reilly的朋友”（Friend Of O’reilly, FOO）的會議的一個研討會上產生的。這個圖基本上仍處於演化階段，但已經描繪出了 從Web 2.0核心理念中衍生出的許多概念。
例如，在2004年10月的第一次Web 2.0的會議上，約翰·巴特利（John Battelle）和我在我們各自的開場白中列舉了一組初步的原則。
這些原則中的第一條就是“互聯網作爲平臺”。這也曾是Web 1.0的寵兒網景公司（Netscape)的戰鬥口號，而網景在同微軟的大戰中隕落了。此外，我們早先的Web 1.0的楷模中的兩個，DoubleClick和Akamai公司，皆是將網絡當作平臺的先驅。人們往往不認爲這是一種網絡服務，但事實上，廣告服務是第一個被廣泛應用的網絡服務，同時也是第一個被廣泛應用的混合處理（mashup），如果用另一個近來流行的詞來說的話。每個旗幟廣告（banner ad)都是用來在兩個網站之前無縫合作，向位於另外一臺計算機上的讀者傳遞一個整合好的頁面。
Akamai也將網絡看作平臺，並且在一個更深入的層次上，來搭建一個透明的緩存和內容分發網絡，以便降低寬帶的擁塞程度。
雖然如此，這些先驅提供了有益的對比，因爲後來者遇到同樣問題的時候，可以將先驅們的解決方案進一步延伸，從而對新平臺本質的理解也更爲深刻了。DoubleClick和Akamai都是Web 2.0的先驅，同時我們也可以看到，可以通過引入更多Web 2.0的設計模式，來實現更多的應用。
讓我們對這三個案例中的每一個都作一番深究，來探討其間的一些本質性的差別。
Netscape 對 Google
如果Netscape可以稱爲Web 1.0的旗手，那麼Google幾乎可以肯定是Web 2.0的旗手，只要看看他們的首次公開上市（IPO)是如何地揭示了各自的時代就清楚了。所以我們就從這兩個公司和其定位的差別入手。
Netscape以傳統的軟件摹本來勾勒其所謂“互聯網作爲平臺”：他們的旗艦產品是互聯網瀏覽器，一個桌面應用程序。同時，他們的戰略是利用他們在瀏覽器市場的統治地位，來爲其昂貴的服務器產品建立起市場。從理論上講，在瀏覽器中控制顯示內容和程序的標準，賦予了Netscape一種市場支配力，如同微軟公司在個人計算機市場上所享受的一樣。很像當初“自行的馬車”（horseless carriage）將汽車描繪爲一種熟知事物的延伸，Netscape曾推銷一種網絡桌面（webtop）來替代傳統的桌面（desktop），並且計劃藉助信息更新，以及由購買了Netscape服務器的信息提供者來推送的各種小程序，來開發推廣這種網絡桌面。
最終，瀏覽器和網絡服務器都變成了“日用品”，同時價值鏈條也向上移動到了在互聯網平臺上傳遞的服務。
作爲對比，Google則以天生的網絡應用程序的角色問世，它從不出售或者打包其程序，而是以服務的方式來傳遞。客戶們直接或間接地爲其所使用的服務向Google付費。原有軟件工業缺陷蕩然無存。沒有了定期的軟件發佈，只需要持續的改善。沒有了許可證或銷售，只需要使用。沒有了爲了讓用戶在其設備上運行軟件而不得不進行的平臺遷移，只需要搭建宏大的、由衆多個人計算機組成的、可伸縮的網絡，其上運行開源操作系統，及其及自行研製的應用程序和工具，而公司之外的任何人則永遠無法接觸到這些東西。
在其底層，Google需要一種Netscape從未需要過的能力：數據庫管理。Google遠遠不只是一個軟件工具的集合，它是一個專業化的數據庫。沒有這些數據，那些工具將毫無用武之地；沒有這些軟件，數據也將無可控制。軟件許可證制度和對應用程序接口（API）的控制——上一個時代的法寶——已經毫不相關了，因爲Google的軟件只需要執行而從不需要分發，也因爲如果不具備收集和管理數據的能力，軟件本身就沒有什麼用處了。事實上，軟件的價值是同它所協助管理的數據的規模和活性成正比的。
Google的服務不是一個簡單的服務器，雖然其服務是通過大規模的互聯網服務器集合來傳遞的；其服務也不是一個瀏覽器，雖然這種服務是被用戶在瀏覽器中體驗到的。Google的旗艦產品——搜索服務，甚至不託管它讓用戶來搜尋的內容。很像一個電話通話過程，不僅發生在通話的兩端，而且發生在中間的網絡上。作爲用戶和其在線體驗的一箇中介，Google作用於瀏覽器、搜索引擎和最終的內容服務器之間的空間中。
雖然Netscape和Google都可以被描述爲軟件公司，但顯然Netscape可以歸到Lotus，Microsoft，Oracle，SAP，以及其他發源於上個世紀八十年代軟件革命的那些公司所組成的軟件世界。而Google的同伴們，則是像eBay，Amazon，Napster，及至DoubleClick和Akamai這樣的互聯網公司。
DoubleClick對Overture和AdSense
同Google類似，DoubleClick是一個名副其實的互聯網時代的孩子。它把軟件作爲一種服務，在數據管理方面具有核心競爭力，並且正如上文所述，它是一個早在連網絡服務的名字還不曾有的時候，就已然開始其服務的先驅。然而，DoubleClick最終還是被其商業模式侷限住了。它所貫徹的是九十年代的互聯網觀念。這種觀念圍繞着出版，而不是參與；圍繞着廣告客戶，而不是消費者，來進行操縱；圍繞着規模，認爲互聯網會被如MediaMetrix等網絡廣告評測公司尺度下的所謂頂級網站所統治。
結果是，DoubleClick得意地在其網站上引用道：“超過2000種的成功應用”。而相對比的是，Yahoo!公司的搜索市場（從前的Overture）和Google的AdSense產品，已經在爲幾十萬的廣告客戶服務。
Overture和Google的成功源自於對克里斯·安德森（Chris Anderson）提到的所謂“長尾”的領悟，即衆多小網站集體的力量提供了互聯網的大多數內容。DoubleClick的產品要求一種簽訂正式的銷售合同，並將其市場侷限於很少的幾千個大型網站。Overture和Google則領會到如何將廣告放置到幾乎所有網頁上。更進一步地，它們迴避了發行商和廣告代理們所喜愛的廣告形式，例如旗幟廣告和彈出式廣告，而採用了干擾最小的、上下文敏感的、對用戶友好的文字廣告形式。
Web 2.0的經驗是：有效利用消費者的自助服務和算法上的數據管理，以便能夠將觸角延伸至整個互聯網，延伸至各個邊緣而不僅僅是中心，延伸至長尾而不僅僅是頭部。
毫不奇怪，其他Web 2.0的成功故事也顯示着同樣的軌跡。eBay扮演着一個自動的中間媒介的角色，使個體之間發生的幾個美元的偶然性的交易成爲可能。Napster（雖然已經出於法律原因而關閉）將其網絡建立在一個集中的歌曲數據庫之上，但是它讓每一個下載者都成爲一臺服務器，從而使其網絡逐漸擴大。
Akamai 對 BitTorrent
同DoubleClick類似，Akamai的業務重點面向網絡的頭部，而不是尾部；面向中心，而不是邊緣。雖然它服務於那些處於網絡邊緣的個體的利益，爲他們訪問位於互聯網中心的高需求的網站鋪平了道路，但它的收入仍然來自從那些位於中心的網站。
BitTorrent，像P2P風潮中的其他倡導者一樣，採用了一種激進的方式來達到互聯網去中心化（internet decentralization）的目的。每個客戶端同時也是一個服務器；文件被分割成許多片段，從而可以由網絡上的多個地方提供，透明地利用了網絡的下載者來爲其他下載者提供帶寬和數據。事實上，文件越流行下載得越快，因爲有更多的用戶在爲這個文件提供帶寬和各個片段。
BitTorrent由此顯示出Web 2.0的一個關鍵原則：用戶越多，服務越好。一邊是Akamai必須增加服務器來改善服務，另一邊是BitTorrent用戶將各自的資源貢獻給大家。可以說，有一種隱性的“參與體系”內置在合作準則中。在這種參與體系中，服務主要扮演着一個智能代理的作用，將網絡上的各個邊緣連接起來，同時充分利用了用戶自身的力量。
