他说: “一定程度上，‘好好人’经理已成为一种风尚，老板们开始忧虑自己的言行老板气太足。”他话锋一转，“不过，当我们问雇员们希望从上级那里得到何种指令 时，大家首先提到的居然都不是升职。通常员工都期待更多的教导、指导，更明了地指出目标，更具建设性的批评和对工作成果给予更多的认可。”诚然，任何组织 里的业绩明星通常都需要一定程度的自主权和灵活性。“但实际情况是，只有那些极尽亲力亲为，对员工的业绩实行严格问责制的经理，才能成功地给予他们的得力 干将以灵活度，”塔尔说。“这么看来，谁才是真的‘好好人’经理？‘微观管理’真的没有用处吗？”
或者换句话说，是不是我们对“微观”过于谨慎，所以干脆完全放任不管了？或许真是这样。为了弄清楚老板们如何与下级互动，塔尔根和他的顾问团队几年来对数百名经理进行了深入采访。据他说，结果发现了一种“管理普遍不足”流行病。
Rainmaker Thinking提出了管理的五个基本面，包括:
- 清晰表述对每个员工的期许，
- 明确而可衡量的目标与期限，
- 对每个人工作的细致评估，
- 明确的反馈，
- 公正的奖赏。
结果看来，没有人持续关注这五个方面。
只有10%的经理能够做到至少每周一次提交出包括以上五个方面的报告。只有25%的人能做到至少每月一次。而大约有三分之一的经理似乎一年也不曾做过一次。
那又会怎么样呢？如果不是定期地关注以上要点，事情很快就会弄糟。 “忽视管理‘五要素’，意味著你发现不了潜在的问题，进而你所有的时间都将被用来救火”，塔尔根说。“你无法分心，结果无谓地陷入琐事之中。这就是为什么 每当有人对我说没时间持续关注那五个基本面，我的回答总是: 你们已经无时无刻不在这么做了。”
随著就业市场的最终复苏，现在应该是关心你手下员工的好时机。塔尔根的建议是: “你必须每天抽时间关注你的得力干将，每次关注一个人。帮那个人找到所需的东西，确保他不会产生异心、考虑去别处寻觅。只有亲力亲为、注重结果的经理才能 够做到”──哦，对了，皆大欢喜的是，同时也给他们一个锦绣的前程。
