下面是這些天裏出現在大量的頭條新聞中的幾個趨勢。
·大數據
·雲計算
·自備設備
·IT消費
·虛擬化
·軟件定義的網絡
這樣的例子不勝枚舉。所有的這些趨勢都在同一時間出現。IT繼續支持正常的操作，這些操作由幾十個有時數百種不同的系統一起工作來支持業務。並且用戶提出了比以往更高的要求，同時更加不能容忍對延遲或糟糕的服務。
坦率地說，在今天的技術環境中必備大量不同的技能組合是艱鉅的，尤其是在小的IT商家，會有更少的人需要能夠處理許多所有IT部門預計的基線技能。隨着新的預期悄然而至，首席信息官發現簡單地僱傭更多的員工困難重重，以簡單的方式繼續前進變得越來越艱難。
首席信息官將要做什麼？
幸運的是，首席信息官有辦法去應付。但是在企業的內部和外部，他們都需要與人民羣衆建立深厚的夥伴關係。坦率地說，如果你是一個首席信息官、IT董事或負責IT的其他主管級別的人，如果你沒有建立某種夥伴關係，那麼你就做錯了；IT需要深度的合作伙伴以取得成功。
實施治理結構
很多組織中都在與一個重載的、過度勞累的IT部門進行鬥爭，我經常看到的一個根本原因是由於真正的IT治理的嚴重缺乏。在這些地方IT的任務是優先考慮、計劃和實現每一個技術項目，並要求進入該部門。在許多情況下，當IT試圖反擊的時候，原始部門只是簡單地升級請求直到它變成IT的優先選擇。其結果是，IT立刻就有很多公開的高優先級請求，最終以零快樂用戶和一個負聲譽而結束。
有了正確的有代表性的治理結構，混亂就可以得到抑制。有了整個組織的援助，技術請求可以辯論、商討並最終確定優先次序，這樣IT人員就可以充分地行使職責，而且在他們的任務中會有一些類似的方向。
某種程度的治理是至關重要的。如果你讀到這段話並決定在你的企業中真的不需要治理的話，現在就可以停止閱讀，因爲這就是我認爲的要建立一個構造塊進行有效的IT管理。如果你是爲他人工作，而不會讓你去實現一個治理模式，那麼現在就開始發送簡歷重新找工作吧，因爲那樣你的生命最終會變得非常非常困難。
實現良好的項目管理實踐
許多IT組織已經實現了完整的項目管理辦公室(PMO)包括認證項目管理人員。許多組織簡直負擔不起採取這個水平的項目管理。然而，每個IT組織仍然需要基本的項目管理技能。對於較小的組織，我強烈建議至少首席信息官要經過項目組合管理和報告技術訓練，並且任何負責項目管理的員工至少要得到基本的訓練。
這些技能將會幫助IT人員更好地瞭解誰需要參與項目的執行，並確保正確的內部合作伙伴都進入到關於項目執行的討論中去。
重新考慮數據中心
想要做一些激進的事情嗎？你打算將數據中心的一些工作人員調爲業務分析師。這件事發生需要有一些先決條件。首先，你需要重新考慮如何將數據中心進行管理，並且當時機成熟的時候考慮實施一體化系統，如戴爾的能夠取代許多個人數據中心元素的音速啓動系列產品。顯然，你將仍會需要數據中心的工作人員來了解它是如何運作的，但是通過與一家公司合作像戴爾，你就可以考慮一些現有的工作職責。此外，這並不是對每個人都是有效，但這是需要考慮的東西。
考慮組織外部的深層夥伴關係
雖然IT部門正認識到需要以驚人的速度獲得出現的新技能，但是首席信息官們可以通過與外部合作伙伴的戰略伙伴關係控制其中的一些。我過去使用的一個方法是分離正在進行管理的新業務的部署。例如，實現一個交換環境需要一個在正在進行的基礎上管理業務的截然不同的技能組合。此外，實現過程通常是一次折磨，然而管理正在進行。考慮外包部署新業務和限制訓練管理任務。通過這種方式，你可以得到一個工作，並可能避免壓倒性的內部員工。這樣的努力可能要求你與外部企業偶爾會出現的任務合同，但它仍可能比僅僅期望內部員工來承受負載更加有效，尤其是在你不能僱用新員工的情況下。
總結
顯然，首席信息官有很多方法來建立夥伴關係，這些方法可以幫助處理所預期的每天對IT部門的衝擊。一旦一個治理結構安排到位，首席信息官就應該利用這種結構以及新的外部合作伙伴關係，以確保關鍵業務企業可以完成而沒有壓倒性的內部員工。
