從古至今，不論是和平時期、繁盛時期還是戰亂時期，都會把“重賞之下，必有勇夫”作爲一種有效的激勵手段。但對於知識技能和綜合素質不斷提高的企業員工而言，這種方式也漸漸失去往日的效果，對於許多員工而言，這隻能當作諸多激勵手段中的一項來看待。而對於企業而言，對員工的有效激勵又是必不可少的，可如何來激勵員工很好的爲企業、爲老闆進行工作呢？企業的激勵機制是否是有效的？是否是對於激勵下了很大的精力與成本卻收效甚微呢？最重要的是企業的激勵是不真的有成就感，就象一位功績卓著的人一樣，這不僅僅是中國企業、本土企業面臨的問題與困惑，而且更是一個全球性的問題。
全球化的市場競爭，既使得企業特別關注員工的激勵，也使得員工自身也對激勵產生了重要的聯想與期待，希望企業能夠給予員工們自身所需要的一些希望得到的激勵。這不僅在於員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響着企業的競爭力；而且在於如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈，企業給予員工的激勵是不是要比同行業競爭對手要更有效則是企業取勝之道的關鍵。
獵人對獵狗激勵的啓示
企業對員工的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。而企業的整體的激勵機制，人們關注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。人們似乎已經習慣於這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。真是這樣嗎？
員工需要更多獎金和福利。企業每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。
事實上，人的行爲（我們要的是有效的工作這種行爲）會不會再生、重複出現，並不直接決定於他的需求是否得到滿足。就象那個關於激勵員工是否有效的獵人與狗的故事一樣：獵人希望獵狗捕獲更多的食物，在沒有激勵的條件下，獵狗喪失了捕獵的積極性，於是獵人採取獎勵骨頭的方式激勵獵狗捕食獵物，後來獵狗爭相去捕獵，結果獵物數量大增；可過了一段時間，獵物減少了，這是爲什麼呢？因爲獵人激勵的方式不科學，對獵物的質量沒要求，只求數量，這隻能是好獵物越來越少，不好的獵物越來越多；而後來獵人改變了方式，既求數量又求質量效果明顯了。
可過了一段時間，獵狗又鬧情緒了，它們擔心自己老了怎麼辦，成了捕不動獵物的“老狗”時，還有骨頭吃嗎？這對於激勵又十分重要，獵人想了好幾天，於是想獵狗是要養老保險，於是採取了把一些獵狗捕得多的獵物可以轉化成骨頭存貨，到老時可以用作養老用，一時間獵狗們激勵大增，捕獵的積極性與信心更足了。
但又過了一段時間，一些優秀能幹的獵狗從企業出走了，離職了，自己單幹了。獵人又納悶了，覺得這是件不可思議的事，後來用每隻獵狗10根骨頭的代價召集了3只離職的獵狗問它們原因。獵狗說，獵人對我們很好，而我們不僅僅是得到一些骨頭與獎勵，我們夢想有一天也象你一樣成爲“老闆”。獵人明白了，於是，採取了將骨頭轉化爲股份的形式，對於優秀能幹的獵狗給予股份獎勵和終身獵狗制，可以享受終身待遇，並且爲這部分優秀能幹的獵狗創造成爲總監、總經理、董事長以及老闆的可能與條件。獵人終於完成了獵人與獵狗公司最高境界的激勵，可以高枕無憂，平安無事了。
企業的激勵機制無非如此，對於各種提升員工激勵，給他們描繪未來遠景的激勵都是必不可少的，企業應該學會象獵人一樣經營管理獵狗公司，不斷實施有效的激勵機制，使員工的未來職業生涯規劃有盼頭和期望以及期待。
在管理上，如對員工工作的認可、首肯、鼓勵、獎勵都是“來自他人的評價”，會產生激勵作用。管理人員應當善加利用，不要吝惜適當的評價，就能夠產生很好的員工激勵作用。不見得要給員工很多的獎金和福利才能夠產生激勵作用。因爲兩者並不成正比。管理者與員工共同確定了目標，員工實現此目標後自我評價很好，就能起激勵作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實現之後，都起激勵作用。管理者都可以善加利用。 企業合理的激勵是根鎖鏈
激勵並不是孤立的事件，激勵要成爲企業管理中的一個系統，而且能夠使員工看得見，夠得着，不能將激勵與貢獻以及平時的工作目標完成的結果隨意性的割裂開。不要以爲管理者一對一地對員工進行了正確的激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。對員工的激勵是否有效，企業的整體機制必然對激勵起決定性的作用。因此，存在更重要的問題：建構企業的激勵機制。
在傳統企業中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要於員工的工作能力和效果。觀念必然體現爲現實的行爲準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落。這就是沒有給員工的貢獻與做出的工作成績或成就給予一個客觀公正的評價與認可，這對於要建立企業激勵機制是十分不利的。如果不這樣，企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態。
現代企業的激勵則正好相反，重員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“普遍評價反映”，使有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成另一種激勵機制：激勵有能力和有效果的行爲，抑制對上司“忠誠”，拉幫結派混日子的行爲。正氣上揚，員工實幹而有成效的局面就能形成。
企業成就激勵的良好方法
一份職場滿意度調查報告顯示，在職場中人的各項需求中，知識和技能的增長首次排到了薪酬和職位提升的前面，職場中人最鬱悶的並不是收入減少、升職不暢和辦公環境惡化，而是沒有成就感。企業由成功激勵而產生的成就感，就好比是一位雕塑家在這種感覺在企業中，就是表現在員工自身的成就感很大程度上是來自激勵和認可的，而在管理中，想辦法提高員工對工作成就的期望，是對員工進行成就激勵的重要途徑。
1、工作細節決定來自激勵感滿足
員工的工作往往來自於對工作細節的把握，細節做到位了，那麼工作就會得到一個較好結果。同時，將工作任務儘可能劃分成較小的單元，讓較小的工作團隊或個人去承擔，可以明顯突顯員工能力與成績的方法，也是增強團隊成員成就激勵的有效辦法。工作團隊越小，工作成果中員工個人的貢獻越清楚，越能激發起員工對個人貢獻體驗的期望。
2、明確個人的責、權、利
員工在進行工作過程中，明確責權利很重要。這樣使員工明確意識到責權利是對等的，是自己在決定如何去做一些工作，而不是處處由別人指使自己工作。團隊中個人的地位越重要，體驗到的成就感就越強烈，員工感受到這種激勵感就越強。
但是，在實踐中，不能每個人都當主管，因此，每一個崗位規定明確具體的責任，讓團隊中每個人都認識到自己是不可缺少的，也就是說，員工將很清楚地知道，最後的工作成果中將有自己的貢獻。員工會爲早日看到這種成果而更努力工作。這就使員工增強對工作成果中個人貢獻體驗的期望。
3、構造公正、透明的業績比較平臺
通過業績比較，可以使優秀的員工產生成就優勢體驗，從而提供成就需要的滿足。即使組織不提供平臺，員工也會自己進行暗中比較，但是，這樣不得提高員工的期望。組織制定一系列的業績競賽制度、業績排名公開制度和業績進步評比制度，可以使員工對業績優勢體驗有一個明確的期望，從而激發員工的成就感。
4、提供有效的個人培訓
培訓是一種福利，培訓是一種企業對員工的投資，這就好比炒股票，做的是長線。企業必須爲員工提供實現其職業生涯規劃的所有培訓，而且能夠使這種培訓成爲有效的一種激勵方式。這也是使員工的視野由本職工作拓展到多個崗位或更高的崗位主要需求。使員工擁有沿着生涯規劃的路徑一步一步實現既定目標的期望。
5、挑戰來自企業對員工的實踐
挑戰性的工作可以激發員工的工作熱情，學到很多新東西，激發其自身潛能，並且這個挑戰經過他自己的努力達到成功的期望。當這個目標實現時，它給員工帶來的自信和成就感，會給今後完成更出色的業績帶來非常積極的影響。
總之，成就感是自我激勵的源泉，比物質激勵的作用更持久，同時也是企業能夠在人力資源到人力資本過度時長治久安的一種有效方法。在企業中既要提倡成就感的精神激勵，同時也需要實實在在的物質激勵，這樣有機的進行結合，纔會使企業在設定激勵時能夠得以成功的進行經營管理。不僅對新形勢下的企業HR或CHO提出了更高的要求，也同時對企業的經營管理者提出了同樣的嚴峻的挑戰性的課題。企業應該清醒的認識到，只有進行有效的成就感激勵，激勵纔會是成功的，而這方面的投入與成本也纔不會白白浪費。
