李浩軍身上有很多標籤，比如北大碩士，比如百度和騰訊產品經理，比如他投了小紅書和Keep。
他說所有的經歷到最後就會匯聚成一種感知，沒有絕對的標準可言。但做過產品經理的他，善於從人羣出發考慮問題、總結趨勢。甚至，他更喜歡和創始人從產品的角度來交流想法。
這也讓他吸引了同樣看重產品的創業者。
紀源資本投資副總裁李浩軍
從人羣出發來研究趨勢
最讓李浩軍遺憾的，是錯過了快手的投資。他說，當時搶快手的人很多，留給他們的時間也不多，一旦之前沒有把事情想明白，對市場沒有一定的預判，項目價格也不低的時候，就很難快速作出決策。
這背後的理解，大多時候都基於人羣。在李浩軍看來，不同年齡和地域的人羣消磨時間的方式不同。快手的主要人羣在三、四線城市，甚至是縣城，而當他們對這個羣體不瞭解時，就很難看到這個產品真正的價值。
當對人羣有了理解，就可以從這個角度出發得出一些結論，在一定程度上來支撐投資邏輯，進而作出判斷。 最終的趨勢是落在一個產品上，而產品服務的是一個人羣，這就包括人羣的消費行爲和在時間上的花費。“錢和時間花的地方就是我們所關注的點。所有趨勢性的東西，就是未來可能成爲主流的人羣（目前是90和95後）在玩什麼，把錢花在什麼地方，價值觀是什麼樣的。”李浩軍說。
爲了解這些人羣，李浩軍做了很多調研。他看藍領社區的時候，專門跑去廊坊的富士康待了一天。在投Keep之前，他也做了一個小調研：他找到上海某個高中，跟學校學生進行交流以瞭解他們。
李浩軍說，雖然也沒有太多新的答案，但大家的消費能力比預想中強很多，並且在他們願意消費的領域中，運動排在第三。這在一定程度上奠定了他後來投Keep的邏輯。
商業模式應該是用戶的自然行爲
讀研時李浩軍就在百度實習，擔任產品經理，畢業後進入騰訊無線搜索中心繼續做產品經理，負責騰訊搜搜無線端垂直搜索產品的設計及運營，後來又進入新加坡領先的風險投資機構——祥峯投資中國辦公室做投資總監，領導和參與了多個TMT領域的中早期項目投資。
2014年進入紀源資本後，他陸續投了幾個項目，其中就包括小紅書。
2015年，小紅書的數據增長迅速，估值增長了10倍。反觀當時的投資邏輯，在看好跨境電商這個趨勢後，李浩軍陸陸續續見了很多這個領域的項目，而那時候，小紅書還只是一個社區。
李浩軍仔細研究了幾個問題，比如用戶爲什麼喜歡這樣的社區，爲什麼要在社區發東西，大家想要的是什麼。“而小紅書在用戶量不大的時候，用戶對內容的貢獻、用戶的活躍度、點贊、回覆、評論、收藏這些指標看起來都比較健康。”
李浩軍認爲，社區做大了以後商業模式在哪兒，主要看“買買買”這件事情是不是一個自然的行爲。在小紅書，很多人都會問某件東西在哪兒買，這就是一個很自然的訴求，從用戶體驗來說，也是一個很自然的延展。而對於平臺來說，就比傳統電商來說多了一個選品的參考。
“當時覺得這是趨勢，是值得一賭的事情，於是就投了。”李浩軍說。
人和事的匹配成都
當看到了趨勢，找到了人羣和他們的痛點，並且覺得這是一個可規模化、可標準化的東西時，大的邏輯就成立了，這時候要考慮的就是團隊。
李浩軍說，看團隊並沒有經驗論和方法論可言，但最重要的是人和事的匹配程度。有的人雖然有經驗，但經驗在這件事情上不一定有幫助，反而可能會有思維定勢。
拿Keep來說，創始人王寧自己就有從160斤減到120斤的經歷，因此會更加了解減肥的需求。此外，王寧本身也是一個產品經理，對於產品的理解也更爲透徹。
因爲做過產品經理，李浩軍更喜歡跟創始人從產品的角度去討論問題，比如產品的核心在哪裏。有時候，李浩軍甚至會跟創始人去討論些很細節的東西，因爲任何產品的最終形式都是App，而App可以不停迭代，而創始人也很認可這種方式。但遇到意見相左的情況，李浩軍也會很尊重創業者的想法。“雖然創業者沒有我們見得多，但我們一定沒有創業者鑽得深，只能從概率上說這樣比那樣的可能性更大，但是沒有絕對的對與錯。”
這些經驗都影響着李浩軍和創始人溝通的默契程度和匹配度，也是李浩軍更喜歡的方式。
李浩軍說，產品是一個比較細的活，邏輯是“去想什麼樣的東西是大家想要的”。“去講一件事情的時候，核心就是這個需求是什麼，它不是YY出來的。”當產品經理形成慣性思維後，看到一個產品時，第一反應總是這個產品滿足了什麼樣的需求，爲什麼它能滿足這樣的需求，爲什麼別人做不了。這在一定程度上拉近了李浩軍和創業者的關係，也支撐了他的投資邏輯。
當然他也說，最終作出的投資決策也沒有絕對的對與錯，而是一個綜合的結果，不僅和基金的方向相關，和投資階段相關，也和今年大的投資邏輯相關，並且，投資的節點也很重要。