“人們會迴應你的心。他們不會因爲你聰明或者因爲你一貫正確而追隨你，他們只會因爲愛你而追隨 你。我知道這聽起來有點太理想化了，但這是事實。我回想那些我尊敬的管理者，他們都有着廣闊的胸襟。在某種意義上，心是管理的根本要素。會動腦的‘領袖’ 可以帶領別人，但是別人不會追隨他。”
“……創造一種氛圍，讓健康的交流最有可能出現。這就是我所說的‘構築團隊的靈魂’。你可以用 不同的方式，但是你必須要這樣做。也許你可以在團隊中形成一種對高質量工作的追求，或者向人們灌輸一種意念：這個團隊，至少在某種程度上是精英，是全世界 最好的。你應該讓他們認真思考‘團結’這個詞所有的含義，以及整個團隊所承擔的責任。無論如何，一支團隊應該有某些共同的夢想，正是這些共同的夢想讓隊員 結合在一起。我想，這就是團隊的靈魂。”
“是啊。偉大的經理還需要有一個靈敏的鼻子，這樣才能嗅出手下人的胡說八道。”
在戰役開始的時候，管理者真正的工作已經完成了。
徵求提示：你最希望僱的那個人可能還知道其他很好的人選。
“是的。最後我想說，如果原告能證明你沒有建立一種能讓員工在壞消息發生時通知你的體制，那你就真的該上法庭。如果你建立了一種充滿恐懼的企業文化，禁止傳播壞消息，你明顯不想聽的東西員工就不敢告訴你，那就更糟糕了。”
告訴員工：你有什麼很想說的嗎？你有什麼困惑嗎？告訴我吧！
生產力的提高是來自長期投資的。 大器晚成
任何承諾立刻見效的東西都很可能是江湖遊醫所賣的萬靈油。
如果項目沒有風險，還要管理幹什麼？
跟蹤根源性的風險，而不只是最後那討厭的結果。
對於每種風險，預測標誌其具體化的早期徵兆。
任命一個風險控制官，這個人不應該維護組織內部“我能行”的態度。
建立簡單的(可能是匿名的)通道，讓壞消息能傳遞到高層。
當你最後評價一個項目時，不應該僅僅根據生產出的軟件，還要看它是否造就了至少一個牢固而優秀的團隊，一個有願望、有激情去投入另一個項目的團隊。”
(要有闖勁，儘早取消失敗的工作。
(除非必要，否則就不要自己去凝聚一個團隊：出去找一個已經成型的團隊來用。
(保持好的團隊在一起(只要他們自己願意)，以幫助你的繼任者避免團隊凝聚得慢或者不能凝聚的問題。
“不過，如果以前的團隊有6個人，那麼新加入一個人的作用就不如5個人的團隊中加入一個人的作 用那麼大。所以，我想，可能存在某種與團隊大小相關的損失。團隊中的人越多，人與人之間的交流就越多，所以浪費的時間也就越多。”(譯者注：在軟件開發過 程中，最重要的兩種角色無疑是開發者和測試者。其中，開發者需要更多的交流，所以交流的成本更大；測試者的工作相對獨立，所以交流的成本相對較小。而作爲 一種智力產品，軟件開發中人員之間的交流成本是軟件的主要成本之一。微軟公司的典型團隊組成是1名經理、3名開發者、5名測試者，這可以說是深得軟件開發 之道的團隊組成。而如果希望靠增加人員來提高軟件團隊的生產力，則無疑是南轅北轍。)
“唔，在我看來，團隊有一種潛力——隨着共同工作的時間越來越長，團隊能夠逐漸消除交流損失。 成員們在一起經歷很多事情，團隊就會變得越來越健壯，甚至能夠克服交流的損失。作爲一個整體，團隊能夠比單個個體的簡單加和做得更好。團隊在一起，並 且……我想，他們成爲了一個整體。”