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昨天晚上，一個連續創業者找我聊天。他很早就開始在SaaS領域創業，早期的產品也很成功。但是在擴展產品線時，他選擇了做跨行業通用平臺，這顯然是一個對資金要求很高的方向。幾年下來，公司的現金流出了問題。目前，他已經重新創業，新的方向選擇了行業垂直類SaaS。
寬泛的來說，產品方向選擇屬於產品策略內容。而我一直認爲：產品策略決定了產品的成敗。
這裏的關鍵在於，前期的每一個產品決策都會對後續工作產生深遠影響。越是早期的決策，影響就越是深遠。
因此，作爲產品研發最早期的產品策略，在很大程度上決定了產品的命運。
01 什麼是產品策略
所謂策略，《孫子兵法·始計篇》說：夫未戰而廟算勝者,得算多也。
用大白話來說，就是在打仗前，要全盤考慮奪取勝利所需的方案和資源。
產品策略，是高級產品經理、產品總監的首要職責所在。一個產品負責人，如果在產品臨近上線時，仍然拿不出冷啓動的方案，這樣的負責人大概率是失職的。
當然，本篇文章並無意寫成教科書一般的指導手冊：全面而又沒有爭議。
我更希望能夠結合自身的實踐，對商業化SaaS從0到1過程中的關鍵點進行反思、總結和提煉，以便拋磚引玉，爲後來者鋪路。
本篇文章會涉及三個階段的九個策略：
需要強調的是，三個階段的工作都需要在產品設計前就進行慎重考慮。雖然計劃趕不上變化，但是提前思考會增加我們的反應速度，從而能夠更快速的應對變化。
02 規劃階段
規劃階段是整個產品策略中，最具有決定性意義的階段。在這個階段，我們需要回答幾個問題：
我們的客戶是誰？
我們滿足客戶什麼需求？
客戶願意付費嗎？
爲什麼客戶選擇我們？
具體到商業化SaaS，可以從以下幾個方面進行思考：
1、機會與威脅
2014年以來的這一波SaaS創業浪潮，主要還是基於移動互聯網和微信生態。
比如快消品領域的外勤365，以良好的移動端體驗爲切入點，甚至能替換康師傅、百事可樂等領先企業的核心管理軟件；微盟則是基於微信生態成功的典範。近幾年，隨着私域流量的崛起，基於微信體系的獲客、SCRM等領域也湧現出衆多創業公司。
另外，隨着AI、大數據和區塊鏈等技術逐步成熟，未來在這些領域也會出現更多的創業機會。
當然，做SaaS也存在很多坑。
比如今目標、紛享銷客等主打辦公協同的SaaS廠商，到今天大多都已經轉型，就是因爲選擇的賽道不夠細分，被巨頭用免費產品擠出了市場。
另外，當面對大企業市場，對標傳統軟件，SaaS在技術方面並沒有明顯的‘效率’提升，而標準化SaaS的設計開發難度反而大大增加。因此我們很難看到，在SaaS時代出現像SAP、Oracle那樣通喫大部分規模行業的整體解決方案供應商。
有人可能會說Salesforce的市值已經超越了Oracle。但是Salesforce成功的路徑，並不是像Oracle一樣提供行業全套應用產品。而是通過開放PaaS平臺，幫助更細分的解決方案SaaS公司獲取客戶、提高開發效率。
因此，我相信SaaS領域會長時間存在衆多小而美的垂直型企業。這意味着可能都還存在着衆多的創業機會。但是，凡事有一利必有一弊。由於市場太細分，SaaS公司收入規模很容易遇到天花板。因此創業者在選擇創業領域的時候，可能需要考慮該領域的市場規模，特別是在該領域已經存在SaaS競爭者的情況下。
當然，我個人認爲，做SaaS最大的坑還是在於僞需求。僞需求未必就是不存在的需求。也可能是需求的客羣與企業當下的客羣沒有重疊，不適合作爲第二條產品線開拓。另外，也有可能是需求的優先級較低，客戶不願意付費，那麼這個產品也就不太適合小企業創業。
破除僞需求最直接的辦法，就是找到一批種子用戶，並且確認他們的付費意願。
2、做大客戶還是小客戶
由於SaaS模式避免了服務器、IT團隊等固定投入，中小企業往往更容易接受SaaS模式。但是中小企業的付費意願不強、生命週期較短都是很大的問題，因此SaaS公司很自然的開始尋求向上突破，期望蠶食傳統軟件的大客戶市場。
但是SaaS模式在顛覆傳統軟件的過程中遇到了麻煩，即標準化的產品很難滿足大企業的個性化需求。因此，很多企業重新開發了針對大企業的產品，並且配備了相應的團隊和流程。
但是，用SaaS產品替換原有系統，會遇到替換成本過高、個性化需求難以滿足等一系列問題，這就導致SaaS產品的推廣速度並不理想。結果是，做大企業的中國SaaS公司，目前能實現規模化盈利的還並不多。
關於做大客戶還是小客戶，我覺得並沒有絕對的結論。這更多取決於創始團隊的能力和資源。比如，對於行業運營能力較強的創業者，做小客戶也是非常不錯的選擇。
關於做大客戶還是小客戶的詳盡分析，包括兩個方向所面臨的挑戰和機會，大家可以點擊閱讀我的文章《SaaS：小企業向左、大企業向右》。
3、功能垂直型還是行業垂直型
如前所述，SaaS時代很難再出現像SAP、Oracle那樣的幾乎涵蓋所有規模行業的整體解決方案供應商。
未來，除了像Salesforce、釘釘這樣的平臺型企業，更多的是聚焦於特定功能領域的功能垂直型企業，比如銷售易、北森等；或者聚焦於特定行業的行業垂直型企業，比如外勤365，有贊等。
由於不同行業、不同市場環境、不同公司文化都會造就不一樣的企業管理風格，功能垂直型SaaS在滿足個性化需求方面，會遇到比較大的挑戰。因此，功能垂直型SaaS必須早早規劃好PaaS平臺，並且持續進行投入。
相對來說，行業垂直型SaaS在個性化方面遇到的挑戰更小。但是，如果從長遠考慮，PaaS能力的建設仍然非常重要。特別是考慮到功能垂直型SaaS和行業垂直型SaaS很可能會競爭同一批客戶。
行業垂直型SaaS所面臨的問題，則主要是市場規模瓶頸。比如房地產管理軟件行業絕對的龍頭老大明源雲，2019年SaaS銷售收入也不過爲5.1億，且已經連續3年虧損
關於做功能垂直型還是行業垂直型的詳盡分析，包括兩個方向所面臨的挑戰和機會，大家可以點擊閱讀我的文章《中國SaaS：橫着走還是豎着走》。
02 開發階段
如果有幸尋找到一個合適的產品方向，甚至直接拿下了一個頭部企業的項目，接下來的產品開發就變得非常重要。
說到底，SaaS公司最核心的競爭力仍然是產品能力。因此產品開發階段的策略，也非常關鍵。
第一，企業軟件選型正在從“單純關注解決方案”，過渡到“關注解決方案，同時也關注產品”的新階段。
第二，即便通過商務能力拿下訂單，項目交付和產品續約的關鍵，仍然在於產品是否契合客戶的需求，以及能否用更高的效率滿足客戶需求。
第三，如果每個項目都是定製的，那這樣的產品策略是失敗的。因爲高昂的開發成本、漫長的回款週期最終會拖垮SaaS公司。
在SaaS產品開發階段，我認爲有以下三個方面的策略需要重點關注：
1、單點突破
16年我負責訂單管理SaaS的時候，曾經和老闆討論過要不要做財務模塊。
起因是不少中型企業客戶提出，希望我們能夠提供財務覈算模塊。由於和訂單管理系統天然集成，一方面方便了財務覈算，另一方面也便於財務到業務的追溯。
但是我堅決反對擴展到財務模塊。
其一是考慮到財務模塊的建設需要巨大的投入，而傳統財務軟件其實是相當成熟的產品。即便最終替換了傳統財務軟件，客戶獲得的新價值也遠低於公司的投入，這裏的新價值=新軟件價值-舊軟件價值-替換成本。
其二在於客戶選擇我們的原因並不是爲了方便財務部門的工作，更多是爲了實現移動抄單，以及對銷售人員的移動化管理。在產品初期，把拳頭產品打造得足夠好，遠遠好過對次要功能進行擴展。
產品經理在對產品功能進行規劃的時候，也要遵循“先把核心功能做到最好，再根據相關性謹慎擴展”的原則，切忌輕率鋪開功能範圍。
最糟糕的情況就是：SaaS產品充斥着一大堆欠缺價值的功能。它們除了佔用大量資源，也會導致後續的產品迭代和擴展受到不必要的鉗制。
2、標準化與PaaS
做商業化SaaS，方向一定是做標準化產品。
並不是說就一定不能做定製化。而是說，定製化模式如果要實現規模化盈利，可能需要配套其他的能力。比如，SaaS軟件雖然是虧損出售，但是可以通過給客戶提供其他服務進行彌補。
產品的標準化非常依賴於產品經理的架構能力。
架構能力不僅僅是邏輯抽象能力，更是對客戶需求的洞察能力，以及對成熟商務套件架構與功能的深入掌握。
成熟的產品經理會站在當下的視角，考慮未來的場景，並給出妥善的“既考慮當下，也考慮未來”的解決方案。
以商品管理爲例，有經驗的產品經理一定會提前考慮到多單位管理、ERP集成等基本問題。因爲未來再臨時添加或改造，代價可能會非常高昂，甚至影響到原有客戶的業務。畢竟所有客戶使用的都是同一套軟件。
但是，產品經理的經驗和能力也是有限的，指望於產品經理構架出適用於所有規模和所有細分行業的標準化產品，幾乎是不可能的。
因此，標準化產品進行適當的版本劃分也非常重要。比如，大企業和小企業往往會規劃不同的版本，按國家（不同國家可能有不同政策）和企業類型（廠家和經銷商的管理方式差異較大）等維度進行版本劃分也非常的重要。
即便如此，某些功能仍然是很難“規劃”的。比如，營銷天然就是一個創新的工作，沒有人能夠完全預見未來可能出現的促銷方案。
這種情況下，產品的PaaS能力就變得非常重要。
即便是在傳統軟件時代，實施顧問也會盡可能的利用PaaS能力，因爲相對於代碼開發，PaaS的效率實在是太高了。
就我所知，PaaS能力可以分爲幾個層次。包括表單、流程、權限、自定義字段和字段屬性等。但是好的PaaS必然是能夠嵌入自定義SQL的，並且能夠和其他標準表單、字段進行聯動。
相對於行業垂直型SaaS，功能垂直型SaaS顯然更依賴於PaaS平臺。這也是銷售易和北森很早就開始構建PaaS平臺的原因之一。
關於如何培養架構能力，可以點擊閱讀我的文章《我的實踐：如何提升B端產品架構能力》。
3、長遠規劃與分步實施
爲了實現標準化，長遠的規劃是有必要的。但是，只要是“規劃”，就必然存在誤判風險。特別是處於增長階段的產品，產品經理永遠無法準確預測，未來會出現什麼樣的客戶與需求。
我個人認爲，爲了節約寶貴的資源，從而加快產品的進化速度，SaaS產品設計要儘可能多做‘加法’，少做‘減法’和‘改法’。
意思就是說，任何一個功能都要儘量確保長期使用，並且和未來的版本完美融合。否則，一旦版本升級，就可能需要對已開發的功能進行大改甚至廢除。這無疑會浪費寶貴的研發資源，延緩產品價值的提升。
要實現這一點，除了要求產品經理具備一定的規劃能力，也要求產品經理對市場存在敬畏心：即承認自己規劃的某些功能，可能在很長一段時間內都不會被使用。因此，每一個計劃開發的功能，都需要對應“明確被提出來的需求”。同時，和技術架構師仔細溝通對未來的規劃，提前在技術架構上做好準備也非常重要。
但是，某些底層功能，即便我們知道短期內不會用到，仍然是需要提前開發的。這些功能往往貫穿了整個產品流程，如果等到產品比較複雜時再添加，代價就過於高昂了。
比如，批次號管理就是這樣的功能。對於需要全流程跟蹤批次號的商品，需要在幾乎所有入庫、出庫、庫存管理和報表分析環節，記錄批次號以及批次狀態。
總的來說，在開發階段，非常考驗產品經理對業務的洞察力，以及對產品的架構能力。我以爲，甚至可以略爲偏激的認爲：產品經理決定了SaaS產品的成敗。
關於成熟B端產品經理的觀點，可以點擊閱讀我的文章《成熟的B端產品經理，都有這個能力》。
03 啓動階段
新產品如何啓動，也是需要提前進行規劃的。當然，啓動階段的工作與規劃階段的工作是密不可分的。比如，如果我們已經明確了“目標客戶羣體”，那麼就很容易接觸到第一批種子客戶，並利用種子客戶對產品進行驗證和推廣。
具體來說，我認爲啓動階段需要規劃好以下三方面的工作：
1、冷啓動方案
在規劃階段，我們就應該已經明確甚至找到了第一批種子用戶。
對於針對大客戶的產品，找到一個標杆客戶是非常重要的。當然，這裏有一個雞生蛋還是蛋生雞的問題。即，如果沒有相應的產品，就無法贏得大客戶的訂單；如果沒有大客戶的訂單，也就無法開發出相應的產品。
其實，第一個標杆客戶，創始人的人脈資源是非常重要的。另外，大企業的軟件系統也可能存在嚴重的缺陷，這就使得創業公司可以通過一個“單點”功能，拿到大企業的訂單。
比如，傳統CRM系統在移動端的體驗可能是非常糟糕的，SaaS公司在移動端的優勢就是切入大企業的一個非常重要的武器。
對於針對小企業的產品，在規劃階段要想辦法接觸到第一批種子客戶，然後通過免費試用等手段，吸引他們使用新產品。
2、需求管理機制
SaaS產品具備很強的互聯網基因，因此MPV開發（最小可用功能開發）+快速迭代是SaaS產品常見的策略。
迭代往往需要依據具體的需求，因此建立起需求管理機制和流程就非常的重要。
產品經理需要建立需求提交的渠道，鼓勵銷售和服務等部門提交客戶需求。在初期，產品經理需要親自聯繫每一個提出需求的用戶，一方面避免誤解需求;另一方面也是尋找有潛力的用戶，建立起自己的核心用戶羣體。
除了被動收集需求，產品經理也需要定期外出拜訪客戶。SaaS產品特別強調操作細節，而操作層面的問題，往往需要到現場纔能有切身的體會。
3、與其他部門的協作
產品經理是對產品負責的人，因此凡是影響到產品推廣結果的工作，都需要大力支持和參與。
比如，市場部門可能需要簡短扼要的產品描述或者成功案例，以便於產品宣傳與推廣；服務部門可能希望在頁面字段上顯示字段說明，以減少客戶的疑惑，提高服務部門的效率。
產品經理應儘可能考慮到協作部門的工作，盡全力滿足他們的需求。
04 總結
產品策略決定了SaaS產品的成敗。
我認爲，只要確保三個階段的九個策略都得到成功執行，就很有希望順利完成SaaS產品的“從0到1”。
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原文發佈時間：2020-07-23
本文作者：王戴明
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