全體樂視人：
一個輪迴，一場傳奇；一輪顛覆，一次新生。
11月10日，樂視成立12週年。我首先要感謝全體樂視人，是你們的努力與付出，成就了今天的樂視。一幕一幕，是永難磨滅的記憶；一重一重，我們攜手度過無數危難。
現在，我們又如同身處冰火兩重天中，在煎熬中顛覆前行：
一邊是突飛猛進的戰略與業績，一邊是日益凸顯的資金與組織壓力。一邊是冰冷的海水，一邊是升騰的火焰。沒有哪家公司有這樣的經歷，一次次在冰與火中淬鍊。
升騰的火焰：生態戰略佈局完成 樂視模式被認可
過去兩年，上市公司樂視網體系和非上市公司體系LeEco齊齊呈現“火”不可擋的勢頭：
上市公司樂視網前三季度營收168億，較去年實現翻倍增長；旗下內容、大屏以及樂視雲三大業務取得突破性進展：
從版權到自制、從院線到網絡、從影視到綜藝、從廣告到會員，樂視網已經構建起國內最完整內容生態並繼續保持絕對優勢；
樂視超級電視保有量即將突破1000萬臺，在高端市場上的銷量已經把所有競爭對手遠遠甩開好幾個身位。
在國內智能電視市場成爲無可爭議的No.1之後，有望攜手Vizio向全球產業霸主地位發起衝擊；樂視雲作爲全球最大的雲視頻平臺，已實現與全球巨頭和客戶的全面開放合作。
非上市公司體系LeEco營收翻倍增長。我們用硬件免費策略撕開並攻入血海一般慘烈的傳統硬件產業，既培育了潛力無限的內容付費市場、快速獲取規模化的高價值人羣，又促使產品和品牌快速落地。
樂視超級手機在推出短短一年多的時間裏創下1700萬的銷售記錄，爲上市公司樂視網的移動端業務發展奠定了規模用戶基礎。
隨着互聯網金融剛剛正式發佈，標誌着樂視7大子生態正式完成閉環。
樂視超級汽車首款概念車“LeSEE”和升級版“LeSEE Pro”震撼亮相，迅速成爲全球關注焦點。
在深創投、聯想控股、泛海、新華聯、平安系資本等國資和實力民企的信任與支持下，樂視汽車10.8億美元首輪融資已經完成，再加上此前投入的自有資金，已能基本滿足汽車生態需求，自此不再需要我個人和LeEco的資金支持。
2017年初的CES，樂視戰略合作伙伴FF首款量產車即將與全球用戶見面。
無論外界如何質疑，我們使命不變。我們要打造全球化的互聯電動智能共享交通生態系統，讓中國的汽車產業第一次站在世界汽車工業的最前沿，甚至努力讓樂視成爲百年一遇的傳統汽車大變革時代裏的引領者。
今年戰略重點是全球化。在完成全球品牌升級、開闢印度市場、進軍俄羅斯及東歐市場三大動作後，10月19日我們在舊金山向全球宣告全生態正式落地北美。
一個令人振奮的消息、4天前來自美國的捷報：LeEco美國商城首銷。4小時15分鐘，樂視超級電視、超級手機及其它智能衍生品全部售罄。其中，樂Pro3銷售量甚至高於樂S3，電視uMax85開市即遭秒罄。
從我們高價值產品受追捧的情況看，美國用戶比較青睞中高端消費電子產品。樂視人們，我們正在成功打開一個高價值、高回報的巨大市場。
7大子生態佈局完成並初具規模、上市公司樂視網繼續實現翻倍增長並進一步鞏固領先優勢、全球化業務迅速推進並在美國市場取得戰略突破、生態化反的組織能力初步形成——樂視生態戰略第一階段佈局完成，生態模式獲得各界認可。
冰冷的海水：LeEco戰略實現節奏過快 組織與資金面臨極大挑戰
正當兩次變革爲公司鋪陳出空間無限的未來時，我們也發現公司身後是一片冰冷深海。
開始讓我警覺的是好評如潮的樂Pro 3供貨出現問題。樂視手機推出一年多做到其它廠商用幾年才達到的銷量，前端發力狂奔，我們的後臺服務卻無法提供充分支撐，近幾個月以來，供應鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發展的資金問題，導致供應緊張，對手機業務持續發展造成極大影響。
感謝供應商在這個時候給予了我們莫大的理解、幫助和支持，對此我銘刻於心，絕不敢忘。樂視人要時刻保持危機感，我開始重新審視LeEco的發展過程中出現的問題：
LeEco節奏過快。樂視生態戰略第一階段，以各個子業務線爲主、平臺業務爲輔。但我們矇眼狂奔、燒錢追求規模擴張同時，全球化戰線一下子拉得過長。
相對應的是我們的資金和資源其實非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續花掉100多億的自有資金，直接導致我個人對LeEco的資金支持不足；
另一方面我們的融資能力不強，方式單一、資本結構不合理，外部融資規模難以滿足快速放大的資金需求。
結果就是，我們無法把力量集中在一個點上，雖然各位打贏了一場又一場戰役、開闢了一片又一片疆土，但糧草供應不及時，後勁已經明顯乏力。
生態組織能力相對滯後。公司今年新增超過5000名員工，人員擴張速度業界罕見。由於我們忙於打仗，核心管理層和骨幹員工雖然個人工作投入度敬業度依舊極高，卻沒有更多精力和時間去梳理組織架構和新人培養，當我們的管理能力沒有跟上的時候，隨之出現了“大公司病”苗頭甚至一些人浮於事及組織效能不高等問題。
我和公司管理層將爲此承擔責任。即日起，我自願永遠只領取公司1元年薪。
這次教訓如此深遠。我們的核心價值觀不變，顛覆精神不會變，生態戰略更不會改變。但，我們要開始調整我們的戰略實現節奏、優化我們的經營策略、變革我們的組織。
生態戰略進入第二階段：告別燒錢擴張 聚焦現有生態
在樂視生態第一階段，我們在打一場勢不均力不敵的戰爭：
短短數年時間，中國完成從PC時代到移動互聯時代的切換、正在走向互聯網生態時代。中國網民迅速向移動端遷移，市場窗口期轉瞬即逝，互聯網生態模式要求我們必須完成多維戰略佈局、前瞻佈局下一個時代、推進業務快速落地。
客觀形勢下，我們只能燒錢來補貼用戶，迅速做大用戶規模。用時間換空間，將資金效率提升到極致，爲公司贏得了發展空間和長期價值。
現在，我們的生態戰略必須快速進入第二階段。LeEco旗下各子生態將從燒錢擴張，轉向做深做透市場；
從獨立快速奔跑轉向組織間真正化反、主動跨界創新、聚焦生態價值創造；從粗放經營轉向價值挖掘和提升，快速、極致、高效服務高價值規模用戶人羣。
我們的節奏和戰略實現路徑也將隨之調整：七大子生態獨立奔跑、快速擴張要至此告一段落。
大家知道樂視即將發佈人工智能戰略（LeAI）及新品，但AI不會成爲新的子生態。AI會全面貫穿整個生態之中，爲用戶打造完整的AI生態生活方式。
在整個生態戰略第二階段，我們將聚焦現有生態。
具體而言，在新階段裏，7大子生態縱深發展、非上市公司板塊業務要以經營爲導向、上市公司要以實現全面盈利爲目標；子生態之間必須強強化反，不斷創造全新生態價值；
全球化戰略擴張告一段落，階段性聚焦現有中、美和印度三大區域價值市場，分步取得真正突破；組織能力要與戰略節奏高度匹配，要實現組織能力的超前建設，有效承載第二階段戰略。
生態經營現金流正向快速增長 徹底擺脫資金枷鎖
全體樂視人，價值創造是樂視的基因。新階段，我們要全速提升這一核心能力，走向高質量、可持續增長之路，徹底掙脫資金枷鎖：
立即着手優化供應鏈，與上下游廠商結成生態夥伴，不讓任何一個夥伴在與樂視的合作中受到傷害，超值回報每一位供應商這一路對我們的信任與幫助；繼續堅定推進O2O自營銷售體系的改革與建設，加速落實與我們共同堅守生態理想的LePar生態夥伴價值分享機制；
精簡開支、強化成本管控意識和經營意識，保證生態經營性現金流爲正並快速增長；
培育中的業務須儘快實現造血功能，經營進入正循環軌道；積極破界創新、錘鍊生態價值的提升與創造能力；長短期策略並用，達成資本管理與公司長期價值回報之間的平衡。
上市公司是生態根基 超級電視生態將會進入全面盈利期
樂視網是樂視生態的起點，是我們的根基。
上市公司業績將會進入跨越式增長期。報告期內樂視網的貨幣資金、現金流等都處在歷史上最好的階段，會員付費和廣告收入作爲核心盈利業務連年實現大幅增長；超級電視生態很快會進入全面盈利期，其中大屏廣告、線上發行、應用分發、大屏遊戲、大屏購物等已經進入高速變現期。
正因看好樂視網未來，重慶渝富、深圳引導基金以及鑫根資本等政府和民營資本纔會成爲我們堅定的戰略投資者。
過往兩年，我把很多精力放在全生態的佈局和發展上。我知道很多人認爲我對上市公司關注不夠，從內心說，我對那些長期跟隨樂視網的價值投資股東們，有感念、有歉意。
不過，事實上樂視生態是一個整體，強強化反方能釋放巨大生態價值。我一直主張把成熟的、進入利潤增長期的業務放到上市公司裏，這纔是對股東負責的態度；把尚處在早期培育中的業務先放在非上市公司LeEco體系內孵化。
待時機成熟且滿足政策要求的前提下，再考慮優先將其與上市公司進行整合。就像我們的樂視影業，這幾年已經成爲國內成績最優異的民營電影公司之一，我們認爲它最符合廣大投資人利益，所以全力推動它注入到樂視網內。
新階段，我會對上市公司樂視網投入更多精力，加速幾個優勢板塊的發力。樂視視頻自制能力已經領先競爭對手，要繼續製作出更多如《羋月傳》和《太子妃升職記》這樣的國民大劇和網絡爆款。
在智能電視市場，樂視超級電視要衝刺市場佔有率30%的目標，繼續保持在高端市場的絕對領先地位。
LeEco將加快反哺樂視網節奏，加快生態價值的釋放和業務變現：通過產品創新和商業模式創新，智能終端的銷量要帶動會員付費業務和廣告收入快速增長；如果LeEco在美國的內容開放戰略（OpenEco）取得成功，我們還要把它引入國內，讓樂視視頻成爲全球內容開放平臺。
未來，隨着與獅門影業等好萊塢巨頭合作、超級電視成功打入美國市場、樂視云爲全球客戶提供服務，這些舉措，都將強勢助力樂視網拓展全球業務、實現業績跨越式發展。
成爲市場領導者、爲股東創造長期價值，是樂視網始終如一的使命和目標。
顛覆自我：組織變革
我們曾攜手顛覆傳統產業。這一次，我們要顛覆自我。
以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發展、缺乏大局意識，造成生態割裂、跨組織之間協同低下、沒有形成真正的生態化反。
戰略決定組織，組織決定成敗。樂視已經進入戰略第二階段，組織能力要對戰略的執行落地提供最有效支撐，所以我們必須啓動樂視歷史上第三次、也許是最艱難的一次變革：組織變革。
我將對公司管理層提出更高要求：要以經營爲導向、以協同化反爲己任、充分投入、勇於擔當、以合夥人精神和責任感和創造奇蹟的主動性爲員工做出表率。同時，對不合格的高管要堅決清除出隊伍。
生態型組織將隨之進化。爲了避免渠道割裂和市場衝突、爲用戶提供一站式購買服務體驗，要快速建立生態銷售與服務平臺；打造生態EUI平臺，讓用戶感受無縫連接的終端體驗；
生態資源高度整合，打通整合互聯網應用業務和付費會員業務；互聯網應用技術平臺及全球供應鏈平臺、用戶運營平臺、生態營銷平臺等也要爲全球化戰略提供支持。
隨後，人力資源部會正式公佈具體的生態型組織架構進化方案。
同路狂奔 夢想連海洋也能煮沸
全體樂視人，12年來，是我們這樣一羣具有前瞻、擔當、快速、化反、極致、共享的“同路人”披荊斬棘、攜手走過。
樂視的發展史幾乎是一部戰勝磨難的歷史，每一次磨難，都是一次涅槃；浴火重生，其勢更烈！
我們堅信，樂視生態模式一定是代表未來的模式。因爲它獨一無二，我們只能自己摸索前行，所以期間會走彎路、會碰撞、會遭遇磨難…….但只要我們永遠以用戶爲核心，不斷爲他們創造全新體驗和更高價值，就一定能贏得未來。
在冰與火之間煎熬，但前方道路已然清晰，我們只需堅定前行。
同路狂奔，我們一起建立生態世界，我們攜手爲用戶創造生態生活。
夢想燃燒，誰說海洋不能煮沸？
12年，是一個輪迴——
十二年前，樂視網成立。行業初起，所有視頻網站都瘋狂追逐用戶流量，草莽遍地、規則混亂。但從一開始，我們就堅持正版，致力於爲用戶提供優質、獨家、高體驗的內容和服務；
八年前，樂視影業前身、樂視娛樂公司成立。這是樂視的首次跨界，嘗試用互聯網改變傳統電影產業。5年後，我們迎來了內容的“黃金年代”，而樂視影業已經成爲國內票房排名前三的民營電影公司，它正走向全球，並計劃開啓“屏讀時代”；
七年前，智能硬件事業部成立，推出第一款硬件產品樂視盒子。這個部門後來發展壯大成今天的樂視致新，成爲智能電視行業的絕對王者。
六年前，樂視網成功登陸A股創業板，是第一家實現盈利、唯一一家登陸A股市場的視頻網站。IPO之前，我們短短几天內輾轉北上深三地路演。因爲樂視“非主流”，與美國那些成熟模式完全不同，所以就連專業分析師一時都難以理解。
四年前，樂視頂住內外壓力，進行史上最關鍵的一次變革：進軍智能硬件產業，形成“平臺+內容+硬件+軟件+應用”生態體系。我們招致了鋪天蓋地的質疑，“講故事”、“吹牛皮”……嘲諷和負面報道讓我們在資本市場和輿論上遭受巨大壓力。如今傳統電視產業和網絡視頻產業羣起效仿樂視模式，而我們已經走向世界。
三年前：“SEE計劃”在美國加州啓動，致力於打造全球化的互聯電動智能共享交通生態系統；
兩年前：“SEE計劃”正式對外公佈，樂視汽車生態願傾盡全力還世界一方藍天。同年，內部孵化樂視雲、樂視體育兩大獨立子生態。
這是樂視歷史上最艱難的一年，流言如颶風一樣將我們捲入深淵，樂視網股價跌至谷底。
一年前：樂視超級手機正式推出，併購易到、入股酷派、入股TCL。以自主經營+外部併購方式快速做大高價值用戶規模，建立廣泛用戶聯結權。
2016年：全球化元年，LeEco正式登陸美國市場；互聯網金融正式推出，樂視7大子生態完成閉環。至此，樂視全球化的開放式閉環共享生態系統形成，生態戰略第一階段結束。但同時我們又一次遭受冰與火的煎熬，戰略實現節奏調整與組織變革雙雙啓動。
我們一次次跌倒，一次次爬起，脫胎換骨，涅槃重生。謹以這首LeEco版《海闊天空》，致敬所有樂視的同路人——
矇眼狂奔，我們在沙漠種下夢想的果。
渾身傷痛，能不能算收穫？
從不回頭，用堅韌將夢想的鎖打破；
冷漠的人，謝謝你們曾經看輕我，
讓我們不低頭 更精彩的活。
海闊天空 狂風暴雨以後，
轉過頭，對磨難一笑而過。
最懂我的人，謝謝一路默默的陪我，
讓我擁有好故事可以說。
看未來，一步步來了。
YT Jia
2016年11月6日