各位BI大俠大家好，好久沒寫點東西了，今天由於得了重感冒，無法工作，但有不希望浪費時間在無聊的網絡中，寫點東西來打發時間吧。
今天討論的話題是《BI項目中常見問題—非技術類》
大家出於不同的公司，做的也當然是不同規模、不同行業、不同企業、不同區域的BI項目。每個人可能對BI項目的理解也不盡相同（稍後我的後續文章重點討論）。但在項目的實施過程中，常見問題以及我個人認爲的解決方法。
1、 到底模型設計應該如何做，如何入手？
A、現象：
這個問題可能不但是項目組成員也是客戶重點關注的問題，客戶往往提出，你們都能提供哪些模型啊。而項目經理也很頭疼：我到底應該提供怎麼樣的模型給客戶，使得客戶滿意。
B、原因分析：
首先從用戶方進行分析，其實用戶之所以關注模型的原因在於，希望通過模型達到提升管理水平，以及改進業務。
從項目實施者來看，提供良好的業務模型，需要覆蓋用戶分析的範圍之外，還需要有管理思想的分析模型（例如：客戶ABC分析、杜邦分析）。
讓我們綜合兩者的共同點，都是以“提升管理水平”爲重點目標。其實這也是上BI項目的核心意義所在，而非模型本身的含義。下面我們來具體看看
模型分爲：業務模型和綜合分析模型
業務模型是指在制定主題分析下的對應的維度和度量的集合體。它是我們分析數據的數據對象實體。換句話說，就是分析範圍。
例如：
從上圖中我們可以看到，時間、公司、部門、項目信息、項目類型…. 這些都是我們業務系統來源的某一個基礎信息檔案（維度）或某業務記錄的條目（度量）。這些合在一起就是我們的分析對象的範圍。
所以，我個人理解的業務模型是把要分析的所有對象業務化後的集合體，它的作用是集合需要分析的數據，並對其含義進行定義。說到這裏，有經驗的項目經理應該可以意識到，這就是我的指標梳理過程吧。沒錯，這就是指標梳理過程。其作用也就是規劃出業務模型。這一步相信100%的項目人員都經歷過，在此不再表述。
然後我們再來看看綜合分析模型，
綜合分析模型是在業務模型基礎上，通過引入標準的高級管理方法，並結合企業實際的業務特點，建立起來的分析決策機制。它是建立在業務模型上的分析思想。分爲兩大部分“分析”和“決策”，所謂“分析”是指找不同組合維度、度量之間的潛在關係（也就是我們常說的迴歸分析），“決策”是指圍繞一項決策而關聯的相應指標數據，對決策的影響程度。
換句東北話說吧：
爲什麼要建立這個指標？這個指標的作用在於，能給管理者什麼啓示？這個指標在不同數值時候應該如何處理業務？這個指標和哪些決策相關聯？
從上述定義中我們可以看出至少兩點：
i. 業務模型只是單純的反映出目前分析內容範圍，不涉及到任何分析方法以及分析思想的。（往往BI項目花了大量的時間，用來指標梳理，但最後用戶反饋回來的是BI系統和理想差距過大，就是因爲我們只是單純的梳理了業務模型而沒有綜合分析模型。）
ii. 綜合分析模型是引入了標準的高級管理方法和企業實際業務特點相結合。
這個纔是BI的精髓，纔是BI項目能否得到用戶認同的關鍵，也是用戶最關注的地方。
OK,下面我就來說說個人的一些新的和做法。
上面提到三點“標準的高級管理方法”和“企業實際業務”以及最重要的兩者的結合。
先說：標準的高級管理方法，說到這，很多人會想到，是不是這就是諮詢公司的事情了，難道所有的項目都要請諮詢公司，答案當然是否定的，首先我們要看項目規模，如果是千萬級別項目，那一定需要請諮詢公司介入，如果是500萬以下的項目，那就完全沒有必要，畢竟項目成本必須控制住。下邊我談談我是如何做的，忘大家多提建議。（說到這裏，插一句，近來BI行業十分火爆，所以招聘工作不容易，本人面試了很多人，發現沒做過ERP、CRM等管理軟件的人，居然敢說我對BI行業十分了解，客戶需求非常熟練，我只能說，你都不知道什麼是管理，還幫人做BI。一個字“GUN”。現在行業市場真亂，猶如2001年的ERP，還記得嗎，當時ERP廠商數量之多，產品之廣。歷史再現。）
Ok，言歸正傳，
標準的高級管理方法
1、 自身項目的積累。
特別是客戶同行業的項目經驗。
2、 廣闊的Baidu/google.
3、 行業的專業的分析書籍。
以銷售主題爲例：
同行業的銷售都分析哪些指標，每個指標的目的在於什麼，每個指標是如何應用的，在管理中往往出現的現象，應該如何監控與管理。
我相信，這個應該不難辦到，但畢竟不是專業的諮詢，只要功課準備的好，是應該可以應付客戶的。
企業實際業務
弄清楚以下問題：
客戶目前的管理水平是怎麼樣的？
1、 客戶的業務架構與運作流程。
2、 客戶的業務運作流程關鍵控制點是什麼，現在是如何控制的
3、 客戶在管理過程中目前遇到的問題是什麼，爲什麼現在沒有解決，卡在了哪裏？
4、 客戶在管理過程中目前的薄弱點在哪裏，原因是什麼？
5、 客戶經常需要作出決定的事情是依照什麼進行的？（重點的重點，也是難點，舉個例子：可以問客戶的銷售預期是如何做的，都參考了那些方面的數據。注意：這個不一定要問到非常細，重點在於方向的把控，以筆者的經驗來看，大多說的高級管理者都會說的很泛泛。）
這個需求調研應該可以做到的。在此不必多說。
重點說說“兩者結合”。
把客戶的指標和標準指標進行對比，包括：指標業務含義、管理方法、使用方法、業務力度、業務範圍、指標職能、指標重要依賴程度。記住：一定要用excel對比寫出來，爲日後和客戶的交流做好充分的準備。筆者最開始也懶，但後來在一家中國巨頭的能源企業中，由於指標太多，通過對比發現，很多指標其實……客戶看後一幕瞭然，非常認可。
現象剖析：
說到這裏，有人可能會問這麼一個問題，你說的都很對，但很飄渺，我項目中幾乎把所有能做到的報表都給客戶進行了實施，但客戶依然說NO。
原因：你把它當成指標系統或報表系統來做，雖然做和很多工作，但沒有給予報表生命力。所謂的生命力是指當用戶看到報表後，要
1、 直觀的從報表中獲得他最關注的業務信息。
2、 該報表能對他未來工作方向或決策，產生推動力。
（這也是BI系統與報表系統的不同之處）
解決方法:
只需局部調整和用戶的深度溝通即可。
人們常說，做的好不如說的好，同樣的東西在不同層次人賣他會產生天價差別。本人認爲：這句話用在BI展現上非常有用。
必須明確：每張報表，必須對應着業務管理的某個環節或決策環節，必須做到能生動的、準確的與客戶進行報表含義交流，通過交流，你會得到，
1、 其實分析和用戶思路差別大了，那麼你就需要調整展現。（其實數據你都是有的）
2、 得到客戶的認可，讓客戶充分理解報表對於管理的指導，以及如何應用。
注意：特別是給高級管理層做的儀表盤，一定要和他進行溝通，即得到了客戶高層的認可也是高層客戶得到了想要的結果。
總結一句話：讓報表具有生命力纔是BI核心價值的所在。模型設計的最終目的