最新消息顯示，由IBM爲總承包商的中信C3項目小組已經解散，中信銀行目前仍處於對第二代核心業務系統(C2)的“修修補補”中，其零售業務不得不在C2基礎上開發優化。
“高速行駛中更換輪胎”
2002年8月，中信控股公司掛牌時，王軍曾表示，中信集團走向控股公司首先要做到風險管理體系、產品研發平臺和信息技術平臺三個統一。其中尤爲重要的是，沒有一個統一的信息技術平臺，銀行將無法向客戶提供綜合性的金融服務。
早在中信控股公司誕生之前，中信集團麾下已有中信實業銀行(2005年12月更名爲“中信銀行”)、中信證券、中信信託、信誠人壽、中信期貨、中信資產管理公司以及在香港上市的中信國際金融控股公司等多家金融企業。但這七家子公司在銷售渠道、核心業務和監管上，都各自爲戰。因此，中信控股掛牌後，立即着手籌劃統一的信息技術平臺，希望憑藉“洋系統”重構中信實業銀行，通過“後發優勢”實現跳躍式發展。
經過反覆比較和論證，中信決定整體引進C3，以技術系統倒逼不符合國際慣例的業務流程和管理架構，保證中信儘快與國際標準接軌。按照中信的初衷，C3付諸實施後，“客戶在中信集團的任何一家金融機構，都可以得到包括銀行、證券、保險、基金、信託在內的全方位服務。”這種被稱爲“一夜之間辦一個新銀行”的做法，與其說是中信銀行將全面調整原有業務流程和管理模式，不如說是中信控股的一場革命。
2002年11月28日，中信控股、中信銀行與IBM簽訂了總包統一信息平臺項目協議，採納國際上用戶最多、號稱有100%成功率的Fiserv公司的金融解決方案。2003年1月1日，C3項目正式開工。
按照中信原來的設想，C3要在2005年上線完畢，2006年磨合一年，趕在2007年到來之前能以穩定的狀態面對外資銀行的全方位競爭。
然而業界當初對中信的做法就有質疑：“用一套可能完全不適應中國國情的‘洋系統’，來完成業務流程與管理架構改造，這樣做很危險。”而中信銀行一位副行長也將C3項目比喻爲“車輛在高速行駛中更換輪胎”，項目的難度和風險，由此可見一斑。
“甲方乙方”的差距
業內人士的擔憂不無道理。
IBM很快就發現，技術部門進行流程改造之後，業務部門並不買賬。隨着項目的推進，兩者之間的對立越來越嚴重。“IT單向推動，業務部門不買賬，只能是死路一條。”一位有着豐富銀行系統實施經驗的專家如此評價。
另一方面，國內銀行業盛行的“甲方乙方”文化，對於引進系統也是一道難跨的“門檻兒”。在單純的甲乙方關係下，甲方認爲自己是“花錢買服務”，主導意願非常強烈；而乙方則希望用盡量少的資源投入完成項目，獲得預期收益。如此一來，甲乙雙方進行需求分析的時候就很容易產生預算缺口。例如，在人員成本覈算上，國外大公司諮詢顧問費用一般是每人每月10000～12000元，而國內的預估成本只有每人每月5000～6000元。因此壓時間、壓預算等問題就不可避免。
一位瞭解內情的人士透露，中信C3項目實施中確實曾遭遇類似難題：合同規定的諮詢服務時間結束，但項目還沒有完工。迫不得已，中信追加了數百萬美元的投入，才得以將項目繼續下去。
一位參與此項目的中信銀行人士告訴記者，在中信項目上，提供金融服務解決方案的核心繫統廠商Fiserv堅持其一貫標準，不願依據中國客戶特殊要求進行調整。理由是對產品作過多修改，將造成未來系統維護成本居高不下。“其間發生過這樣的爭執：IBM項目小組的人試圖說服中信，Fiserv提供的平臺匯聚了很多國外銀行的實踐經驗，要相信這個平臺上設計出來的產品萬變不離其宗，符合國際銀行業行業標準；但中信業務部門認爲，新系統和原來業務相差太遠，不改根本沒法用。”
在磕磕絆絆中，2004年5月1日，C3項目完成了總賬部分成功上線。然而，中信對這一進程顯然並不滿意：耗費兩年多時間，最重要的業務系統部分還沒有任何動靜，項目佔用時間遠遠超過預期。
2005年下半年，中信方面決定，“更多地從當前實際出發，對某些急需開展的零售業務，在原有二代系統上開發優化。”這意味着中信選擇了一種更現實的思路：新舊系統開發與改造同時展開，以免坐等貽誤時機。但隨着2006年2月項目組的解散，C3最終宣告擱淺。
“拿來主義”困境
國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙鬆博士認爲，迫於金融全面開放時間的緊迫性和競爭的激烈性，銀行在覈心繫統的建設上自然會考慮到引進國際先進系統這一捷徑，“但簡單地全盤引進國外核心業務系統，難以取得預期效果。”
巴曙鬆分析，大多數國外系統“本土化”不成功，往往不是因爲系統本身，而是實施的過程有問題。“要想把國外的產品拿到國內來實施，需要選擇一個很好的國內實施商，並由金融專家指導。”
金融專家所起到的作用，是在前期諮詢分析、系統引進直至二次開發、測試、運行維護整個過程中，通過一套成熟的系統研究和差異分析方法，確保先進技術和本地業務能夠和諧地結合起來。如果實施商既對國外系統有着較深的理解和認識，又具備國內銀行傳統系統的開發經驗，同時其服務又非常貼近國內客戶(這一點正是國外實施商目前最欠缺的)，纔可能保證引進系統獲得成功。
此前，巴曙鬆曾參與一項旨在落實巴塞爾新資本協議的核心繫統開發。他最深刻的感受是，成熟市場和先進銀行的核心業務系統，實際上是立足於其先進的業務流程、風險管理能力、內部運行環境等基礎之上。中國本土銀行在引進系統之前，必須準備好爲配合核心業務系統改造而必須的一系列重大變革，包括對業務流程、管理機制、企業內部各部門利益等方方面面的調整，需要做好充分的心理準備和組織準備。
中信銀行第三代核心業務系統(C3)項目成員，可能對2006年料峭春寒有別樣感受。這個被稱爲中國銀行業標誌性IT系統改造項目，這個當年由中信集團董事長王軍親自拍板、關係到中信向金融控股公司轉型的關鍵項目，在歷時四年、投入巨大人力財力之後，並沒有看到勝利的曙光。最新消息顯示，由IBM爲總承包商的中信C3項目小組已經解散，中信銀行目前仍處於對第二代核心業務系統(C2)的“修修補補”中，其零售業務不得不在C2基礎上開發優化。
“高速行駛中更換輪胎”
2002年8月，中信控股公司掛牌時，王軍曾表示，中信集團走向控股公司首先要做到風險管理體系、產品研發平臺和信息技術平臺三個統一。其中尤爲重要的是，沒有一個統一的信息技術平臺，銀行將無法向客戶提供綜合性的金融服務。
早在中信控股公司誕生之前，中信集團麾下已有中信實業銀行(2005年12月更名爲“中信銀行”)、中信證券、中信信託、信誠人壽、中信期貨、中信資產管理公司以及在香港上市的中信國際金融控股公司等多家金融企業。但這七家子公司在銷售渠道、核心業務和監管上，都各自爲戰。因此，中信控股掛牌後，立即着手籌劃統一的信息技術平臺，希望憑藉“洋系統”重構中信實業銀行，通過“後發優勢”實現跳躍式發展。
經過反覆比較和論證，中信決定整體引進C3，以技術系統倒逼不符合國際慣例的業務流程和管理架構，保證中信儘快與國際標準接軌。按照中信的初衷，C3付諸實施後，“客戶在中信集團的任何一家金融機構，都可以得到包括銀行、證券、保險、基金、信託在內的全方位服務。”這種被稱爲“一夜之間辦一個新銀行”的做法，與其說是中信銀行將全面調整原有業務流程和管理模式，不如說是中信控股的一場革命。
2002年11月28日，中信控股、中信銀行與IBM簽訂了總包統一信息平臺項目協議，採納國際上用戶最多、號稱有100%成功率的Fiserv公司的金融解決方案。2003年1月1日，C3項目正式開工。
按照中信原來的設想，C3要在2005年上線完畢，2006年磨合一年，趕在2007年到來之前能以穩定的狀態面對外資銀行的全方位競爭。
然而業界當初對中信的做法就有質疑：“用一套可能完全不適應中國國情的‘洋系統’，來完成業務流程與管理架構改造，這樣做很危險。”而中信銀行一位副行長也將C3項目比喻爲“車輛在高速行駛中更換輪胎”，項目的難度和風險，由此可見一斑。
“甲方乙方”的差距
業內人士的擔憂不無道理。
IBM很快就發現，技術部門進行流程改造之後，業務部門並不買賬。隨着項目的推進，兩者之間的對立越來越嚴重。“IT單向推動，業務部門不買賬，只能是死路一條。”一位有着豐富銀行系統實施經驗的專家如此評價。
另一方面，國內銀行業盛行的“甲方乙方”文化，對於引進系統也是一道難跨的“門檻兒”。在單純的甲乙方關係下，甲方認爲自己是“花錢買服務”，主導意願非常強烈；而乙方則希望用盡量少的資源投入完成項目，獲得預期收益。如此一來，甲乙雙方進行需求分析的時候就很容易產生預算缺口。例如，在人員成本覈算上，國外大公司諮詢顧問費用一般是每人每月10000～12000元，而國內的預估成本只有每人每月5000～6000元。因此壓時間、壓預算等問題就不可避免。
一位瞭解內情的人士透露，中信C3項目實施中確實曾遭遇類似難題：合同規定的諮詢服務時間結束，但項目還沒有完工。迫不得已，中信追加了數百萬美元的投入，才得以將項目繼續下去。
一位參與此項目的中信銀行人士告訴記者，在中信項目上，提供金融服務解決方案的核心繫統廠商Fiserv堅持其一貫標準，不願依據中國客戶特殊要求進行調整。理由是對產品作過多修改，將造成未來系統維護成本居高不下。“其間發生過這樣的爭執：IBM項目小組的人試圖說服中信，Fiserv提供的平臺匯聚了很多國外銀行的實踐經驗，要相信這個平臺上設計出來的產品萬變不離其宗，符合國際銀行業行業標準；但中信業務部門認爲，新系統和原來業務相差太遠，不改根本沒法用。”
在磕磕絆絆中，2004年5月1日，C3項目完成了總賬部分成功上線。然而，中信對這一進程顯然並不滿意：耗費兩年多時間，最重要的業務系統部分還沒有任何動靜，項目佔用時間遠遠超過預期。
2005年下半年，中信方面決定，“更多地從當前實際出發，對某些急需開展的零售業務，在原有二代系統上開發優化。”這意味着中信選擇了一種更現實的思路：新舊系統開發與改造同時展開，以免坐等貽誤時機。但隨着2006年2月項目組的解散，C3最終宣告擱淺。
“拿來主義”困境
國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙鬆博士認爲，迫於金融全面開放時間的緊迫性和競爭的激烈性，銀行在覈心繫統的建設上自然會考慮到引進國際先進系統這一捷徑，“但簡單地全盤引進國外核心業務系統，難以取得預期效果。”
巴曙鬆分析，大多數國外系統“本土化”不成功，往往不是因爲系統本身，而是實施的過程有問題。“要想把國外的產品拿到國內來實施，需要選擇一個很好的國內實施商，並由金融專家指導。”
金融專家所起到的作用，是在前期諮詢分析、系統引進直至二次開發、測試、運行維護整個過程中，通過一套成熟的系統研究和差異分析方法，確保先進技術和本地業務能夠和諧地結合起來。如果實施商既對國外系統有着較深的理解和認識，又具備國內銀行傳統系統的開發經驗，同時其服務又非常貼近國內客戶(這一點正是國外實施商目前最欠缺的)，纔可能保證引進系統獲得成功。
此前，巴曙鬆曾參與一項旨在落實巴塞爾新資本協議的核心繫統開發。他最深刻的感受是，成熟市場和先進銀行的核心業務系統，實際上是立足於其先進的業務流程、風險管理能力、內部運行環境等基礎之上。中國本土銀行在引進系統之前，必須準備好爲配合核心業務系統改造而必須的一系列重大變革，包括對業務流程、管理機制、企業內部各部門利益等方方面面的調整，需要做好充分的心理準備和組織準備。