《中國經營報》：這幾年京東保持着高速的增長，也飽受爭議，由於物流投入的重資產特徵，到現在爲止，京東仍然在虧損，對此你怎麼看?
劉強東：2007年我拿到第一輪1000萬美元融資，很快決定自建物流，市場上有各種各樣的質疑聲音，有人說很好，這是我們的核心競爭力，有人說這是胡來，是最愚蠢的決定，終有一天會把企業拖垮。
京東爲什麼做物流?有人說是爲了保證用戶體驗。如果只是爲了用戶體驗，京東可以做得比這更好。只要全國700座城市裏，每一處都建一個巨大的庫房，貨能備多少備多少，發貨全部用順豐，消費者在任何時候下單都有貨。但是這能夠成功嗎?顯然不可能，因爲成本太高支撐不住。成本失控，資金使用效率也不會高，因爲備貨需要大量現金流。
我們2014年一季度七成的自營訂單，都是在當天或者第二天送達消費者，我們2014年上半年在三到六線城市都提速了，希望更多的訂單24小時之內都送到消費者手上，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門取回來。這些不僅僅是用戶體驗。
我們自建物流基於以下三個原因，第一，中國沒有UPS、FedEx;第二，中國的物流成本奇高無比，2013年全國的物流成本佔GDP總量的17%~ 18%，實際上可以把它等同於損耗，等同於浪費，而歐洲只佔6%~7%，日本爲5%~6%，人家的物流成本足足比我們低10%!整個電商行業利潤這麼微薄，而物流成本太高了;第三是服務，我們快遞發展雖然非常迅速，但是服務品質比較低，加盟商和集團公司二者利益不一致。
《中國經營報》：物流確實爲京東的品牌價值提供了重要保障，但也有同行認爲，京東是一家快遞公司，你承認這樣的評價嗎?
劉強東：我絕對不承認我們是快遞公司，因爲京東的快遞與快遞公司的運轉理念不一樣，“三通一達”也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動，比如怎麼把一件貨品從北京發到上海去，又快又便宜。基於這樣的思路，它的模式是每個點都在收貨，每個點都在送貨，導致網絡非常複雜，而京東的物流模式相當簡單，就是從倉儲送到消費者家裏，是點對點的，上海的配送站和北京的配送站沒有任何關係。上海配送站永遠不會將一件貨送到北京的配送站。我們這種模式是“倉配一體化”，我們建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低。這是一個正向循環，規模越大，物流優勢越明顯。
京東的獨特價值在什麼地方?傳統的商貿流通行業，每件物品出廠後平均搬運至少5次以上，而根據我們的估算，快遞公司平均搬運達到8次以上，這就是爲什麼物流成本這麼高。京東物流設計的核心，是爲了減少物品的流動，我們希望從工廠裏生產出來，甚至還沒有生產的時候，就告訴工廠，京東在36個城市的86個庫房裏，每個庫房應該發多少貨，然後貨品直接從工廠拉到庫房去。第二次搬運，就是從庫房搬到消費者家裏去，再沒有什麼代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣過程。我們搬運次數少，成本很低，運營效率高，這纔是京東物流的價值。
《中國經營報》：據說京東2015年主推“農村戰略”，但“農村戰略”需要物流下沉，成本是很高的，京東怎麼解決這個問題?
劉強東：其實農村的物流，並不是難在幹線運輸上，最難的是在最後一公里。中國農村的網購客戶比較分散，訂單密度比較小，比如說在北京，我們基本上每個小區有一到兩名配送員，一天只送一個小區，方圓幾百米範圍之內送件，成本很低。到農村就沒有什麼規律可循，可能幾天纔有一件貨。我們是通過發展“村民代理”的模式來解決難題，希望在每個村找一到兩名長期在家的村民，做我們的代理人員，負責幫我們送件、收錢，解決農村信用卡和在線支付等很多問題，同時負責售後服務。他也是我們在當地農村的信貸人員，讓“京東白條”這樣的分期付款業務能夠讓農民用上。2015年，我們計劃發展數萬名的村民代理，覆蓋中國數萬個村莊。