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喜歡從頭瞄的，可以移步。
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定律要素之三：自身價值的稀缺性
現實裏，體現稀缺性的故事也很多。
在東北曾經發生過一場非常慘烈的戰爭，這場戰爭之所以慘烈，倒不是因爲戰鬥，反倒是因爲其中所使用的圍困戰術。當一城居民都處於飢餓狀態時，饅頭和黃金的比價就不斷下跌，故老相傳，即使還沒到最後階段，一個饅頭已經可以換一個金戒指了。與之相對比，在今天假設一個黃金戒指是4克，那麼其價值大概在1500元左右，大致等價於3000個饅頭。
拋開人文關懷不論，這背後其實體現的是稀缺性對價格的巨大影響。
我們常說物以稀爲貴，但其實在以交換爲支撐的職場中人亦如此。某種技能的稀缺程度往往構成一種大的環境，進而使這個環境中的所有人產生溢價/折價。
有的程序員往往對如何用某個程序不太感興趣，而認爲把程序開發出來更體現價值。所以很多人在瞭解到SAP顧問這類職位的收入遠高於一般程序員時，往往會感到震驚。單純從技術難度看，成爲編程高手似乎總是會比成爲SAP顧問更花時間。這件事情找不到數據支撐，暫時還只是一種判斷，但現實確實可能是你花了更多的時間，學了更難的技術，收入上卻比某些做着看着相對簡單工作的人低。
這大多時候是稀缺性所掀起的波瀾。許多很讓人糾結的問題與此有關，比如：爲什麼Java語言的程序員就比C#語言的程序員收入高？
稀缺性本身取決於需求與供給，這樣獲得稀缺性就有兩個主要的手段：
一是站在需求相對恆定，供給比較稀少的位置上；一是加入需求急速膨脹，而供給有限的場景下。前者很好理解，愛因斯坦總是稀缺且有價值的。這主要是因爲社會總是需要優秀的科學家而達到愛因斯坦的高度又總是非常艱難。而後者則需要更多的一點說明。
如果在90年代加入程序員這個行業的話，那天生就會處於比較稀缺的位置，因爲那個時候這個行業在國內剛剛興起，需求極大，但程序員本身非常稀少。而隨着教育機構開足馬力，加大供給，再加上普通軟件開發介入壁壘較低，在10年之後，單從量上看恐怕程序員已經處在供大於求的情勢之下了。在我印象之中，2001年211學校軟件開發行業的畢業生的薪資水平基本達到稅後4000元/月，而這一水平即使不考慮通貨膨脹，直到今天也沒有徹底恢復。
雖然沒有權威機構進行具體測算，但在這10年裏程序員增加10倍（比如：從60萬增加到600萬），那是毫不稀奇。因此可以講在10年前，程序員是普遍稀缺的，而在10年後，這種情形就只在特定領域裏了。
稀缺性的客觀狀態是一種大勢，作爲個人基本上不可能改變，只能做選擇以對應將來。所以其背後主要隱藏的是在特定時間點做出恰當判斷的問題。
我的一個同學曾經和我感嘆，如果2001年畢業加入某家國內知名通信設備廠商，從收益的角度看，恐怕比讀研要好的多。這樣的例子可以提醒我們，稀缺性是有時效的。
這點會在後面章節裏進一步展開。
稀缺性與選擇權
在前言中曾經簡略提到如果非要選一個指標來描述一個人的成功的話，選擇權可能遠比其他的指標更有用。當一個人買房子的時候，可以在多種房型中選擇的人往往就比只能選擇偏遠小區的人更成功。
不考慮理想和自我實現這些與人生價值相關的角度的話，人生爭的往往也就是選擇權。自我增值、表達力的增強、稀缺性的營造骨子裏都是在擴大一個人的選擇權，讓一個人可以有能力去選擇企業而不總是被選擇。而選擇合適的公司則講的是不要浪費自己好不容易爭取來的選擇權，併爲下一步的選擇權打下更好的基礎。
選擇權的爭取遠比想的殘酷，當一個很聰明的人在很好的大學裏因爲掛科而無法準時畢業時，他的選擇權將大幅縮水，很可能必須退回到三線城市謀生；當一個技術很有天分的畢業生錯位的進入了一家體力密集型企業時，他的選擇權也將大幅縮水，5年後他可能一點競爭力也沒有。
定律要素之四：身處公司的特質和未來
當令狐沖以華山派大弟子的身份來到林平之的外公家時，雖然衣衫襤褸，神情萎靡可大家也不敢瞧不起他，給了40兩銀子做見面禮不算，喝酒還有主家關鍵人物相陪。一旦這些人發現令狐沖在華山派裏不太受待見時，雖然令狐沖還是那個令狐沖，挑釁就來了。這體現的是幫派的力量。
在程序員的世界裏幫派一樣有力量，不過這時候幫派都不叫幫派，而改名叫公司了。
兩個不熟悉的程序員一見面往往會互報家門，一聽是微軟、Google、阿里、騰訊等大公司出來的心裏先高看三分；一聽是個完全陌生的公司，倒不一定低看，但高看卻是不可能的了。而公司作爲一種平臺，其力量則遠不止體現在虛名上。
我認識的程序員中有這樣一個人：
他喜歡鑽研程序，不喜歡和人說話，做事特別認真，並細緻耐心，你如果有一個任務，交到他手裏那可以放一百八十個心了。當然，勤勞肯幹的同時，他也有一些不知道算是優點還是缺點的特徵，比如：並不是很有野心，不善表達，並不會主動去改變身邊什麼。
他所從事的行業偏向於驅動程序，供需相對比較穩定，稀缺性上並不會有很大變化。
他加入第一家公司後，在那裏工作了4年多，但即使表現比較好，公司卻處在下滑期，這導致他的年收入始終突不破10萬。
雖然在換工作上他的惰性比較強，可最後迫於無奈終於他還是動了。換工作之後，工作內容並沒有太大變更，但職位和收入提升總算踏上了正軌，2年內的漲幅比過去4年還多。
對於上述這個程序員，他工作內容和個人價值本身並沒有太大的改變，但收入本身卻起了比較大的變化。
這裏面的根本原因是因爲公司提供的平臺高度不同。對個人而言，公司是一個平臺。平臺如果天生高一點，那麼一個人的起點也就會高一點。法律面前公司是平等的，但在實際上公司和公司間的差別可能比人與猴子的差別還要大。富士康和蘋果都是公司，還都和iPhone有關，但即使只是看公開報道，我們也知道這兩個公司內的生態一定差別巨大。富士康必須極度關注成本節約，而蘋果則需要更多的創新能力
如果要給公司進行歸類，那麼不同視角會得出不同的結果：
如果把生產鏈條比作食物鏈，那麼可以區分不同公司在食物鏈上的不同位置。
如果從公司的存在歷史來看，則可以把公司分類爲新創立的公司，成長中的公司，成熟的公司和衰落中的公司。
如果從公司的文化特徵來看，則可以把公司分爲相對公平的公司和不公平的公司。
如果從地域來看，則可以把公司分爲大都市裏的公司和發達二級城市的公司以及其它的公司。
這類分類有助於我們認識公司的特質，並進行更爲理智的選擇，當然你要有選擇權才行。
這點會在後面章節裏進一步展開。
組織是利益分配的基本單位
單隻把一羣人圈在一起並不足以形成組織，一羣人有類似的價值觀，有特定的行爲規則，有共同的努力目標，那才能夠形成組織。組織往往表現爲一種個人之外的約束，所以很多人並不喜歡它。但確實是有組織纔有力量，個人在組織面前力量往往非常渺小，這進一步導致組織是利益分配的單位。
那爲什麼說有組織纔有力量？
這起源於人類的兩個個基本特質：一是精神差異無限大，但肉體的差異則相對有限；一是慾望的無邊界特質。第一個基本特質內含着一種矛盾，即是一個精神強大的人其事實可以驅動的力量遠大於其自身可以擁有的。這時候在第二個基本特質的驅動下，人們就必須結合起來才能達成自己的目標。結合之後，在統一意志之下，組織中的個人才能互補，形成遠超個體的力量。雖然組織內部耗散往往非常嚴重，但相對於個人往往已是類似超人的存在。霍布斯論文中曾經把國家描畫爲一個有無數人組成的持劍巨人，這是非常形象的。
那爲什麼組織是利益分配的單位？
想想一個人去和微軟，Google，美國、日本對抗是什麼結果。這些大型組織雖然可能決策緩慢、行動遲緩，但遠不是個人所能對抗和競爭的。而利益格局必然與參與利益分配的個人和組織的強弱有着關聯。作爲結果，不管喜歡不喜歡，組織是利益分配的基本單位，在這之後，纔是組織中的個人如何進行利益分配。在分配iPhone所帶來的利潤時，首先是蘋果和富士康間的利潤分配，接下來纔是蘋果內部和富士康內部。
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關於我自己的各種信息，在左邊欄可找到，想了解下寫這書的人是不是騙子和大忽悠的可以瞄。
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