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亞馬遜中國慢跑
去年底，卓越亞馬遜總裁王漢華在西雅圖參加亞馬遜各國分公司年度預算會。王漢華髮言時有些緊張，因爲他帶來了一份“非常激進” 的中國業務擴張計劃。聽完王的陳述，貝索斯先是一陣沉默，隨後，這位以誇張姿態和刺耳笑聲著稱的公司創始人、CEO對他說，“你做的（預算）還不夠大，還 可以更大些。”結果，他給了王漢華一個相比上一年翻倍的預算。
這不是貝索斯第一次對中國市場示好，在發佈2009年第一季度財報之後，貝索 斯就在致全體股東的信中，把中國市場與雲計算和包括Kindle在內的數字媒體列爲亞馬遜未來三大重點投入方向。
中國電子商務B2C市場正 在經歷的一輪激動人心的增長，也完全對得住貝索斯。
亞馬遜在中國的競爭對手們，已經像聞到血腥味的鯊魚蠢蠢欲動，風險投資則爲他們提供 了充足的彈藥。
於是，所有人都緊盯着一夜之間突然從地下“嘩啦啦”冒出來的成千上萬電子商務用戶，在中國互聯網大小網站上隨處可見凡客誠品 的服裝和牀上用品廣告，京東商城則一方面通過收購千尋包攬了這家網站的忠誠女性用戶，另一方面讓自己的品牌廣告出現在中國足球聯賽上，那些男性球迷無疑是 電子產品和平板電視的潛在購買者。
當本土電子商務網站拉開架勢重金展開對用戶的一輪市場轟炸時，預算翻倍的卓越亞馬遜保持了沉默。
拒 絕“草莽”“錢是砸在廣告上還是砸在庫房上，砸在IT上？”王漢華對《中國企業家》說，“如果有所選擇，我的選擇是先把你的消費體驗做好， 然後讓消費者去爲你說話。”這是一個快跑還是慢跑的姿勢選擇，慢跑是貝索斯爲其中國業務選擇的姿勢。如今，亞馬遜商業模式被 充分證明成功，公司也成爲市值僅次於谷歌的全球第二大互聯網公司，不過在亞馬遜創業前八年的漫長虧損期，不考慮市場、銷售，而是無止境將資金投入倉庫建設 的貝索斯一直在質疑聲中艱難喘息，《財富》雜誌曾經在2002年撰文稱，“它永遠也不會成爲互聯網領域中增長速度奇快、獲利豐厚、效率極高的公司。該公司 唯一的留存之地將是在歷史書籍中以及傑夫·貝索斯超凡的想象之中。”
即便卓越亞馬遜副總裁郭朝暉，在當初加盟時也不理解亞馬遜公司在中國的 市場策略，“爲什麼不打電視廣告，你又不缺錢，爲什麼老建庫房？”他了解中國互聯網公司的增長模式，“首先你得砸廣告，砸完廣告以後，得忽悠，得到處嚷 嚷，然後弄完了以後，短時間內衝量，不惜做批發、甩賣之類把量做出來。”
事實上，新浪、淘寶、百度正是這種“草莽作風”，但是效果立現的招 數迅速擊退了來自美國的雅虎、eBay和谷歌，且此後也沒給對方東山再起的機會。中國互聯網公司相信用戶爲王，用戶是指用戶數量，而非貝索斯所迷戀的用戶 體驗。
貝索斯的慢模式在美國獲得了成功。不過，如今卓越亞馬遜在中國的競爭對手與當初有所不同，除了被貝索斯稱爲“最出色的中國企業家”的 馬雲，還有一些獲得風險投資支持的創業者，當初亞馬遜則是先於競爭對手在互聯網泡沫破滅之前上市融資，從而獲得其後用於物流投資的資金來源。
“卓 越亞馬遜在中國存在市場和品牌的問題。”一位不願透露姓名的B2C電子商務公司高層對本刊表示，如今，其在中國有着與亞馬遜早期在美國遇到的同樣問題。 2004年以7500萬美元全資收購由雷軍等人創辦的卓越網後數年，亞馬遜一直與噹噹網爭奪所謂“全球最大中文圖書網店”稱號，雖然2005年後，卓越開 始努力轉型成爲銷售全貨品的網上商城，不過在中國消費者眼裏，卓越亞馬遜仍然難以擺脫書籍和音像商城的印象，雖然目前圖書和音像製品只佔50%的份額。
當卓越亞馬遜與噹噹網在圖書音像市場打得不可開交之時，一批特色鮮明聚焦於電子、母嬰以及服裝的本土B2C電子商務企業迅速崛起，尤其是以電子和家 電爲經營特色的京東商城，憑藉銷售的高價單品，2009年營業額近40億元，超過卓越亞馬遜與噹噹網營收總和。
不久前，谷歌退出了中國大 陸。郭朝暉與亞馬遜全球高級副總裁迭戈·皮爾森蒂尼討論過國際互聯網企業在中國生存艱難的話題，迭戈一相情願地說，“我們生存下來的唯一理由是因爲我們比 較關注於長期發展。”
“升級中”
王漢華或許要忍受比貝索斯當年更長的虧損期，亞馬遜在中國已經經營6年，盈利仍然是個難題。 2008年，卓越亞馬遜曾經有過短暫盈利，不過隨着倉儲和物流的投入加大，盈利立刻變成曇花一現。
盈利不是目前王漢華重點關注的問題，在他 看來，卓越亞馬遜目前最應該做的事情有兩個：一是培養消費者對電子商務的信任和商家的誠信，另一個則是解決一些制約中國電子商務發展的瓶頸。比如物流和支 付，物流是亞馬遜在中國最大的投入項目，目前自建物流的配送範圍已經達到全國包括縣級市在內的1000多個城市。至於支付，雖然中國已經有多種支付方式， 卓越亞馬遜70%以上的消費者選擇的仍是傳統的貨到付款。
過去幾年，卓越亞馬遜大手筆在北京、廣州、蘇州和成都建立了物流中心，但不斷增加 的產品線則迅速填滿了這些庫房。張建富兩年前從家樂福加盟卓越亞馬遜擔任產品總監，負責小家電產品，當時他只負責一個品牌，只一千多個選品。現在他管理着 六大品牌，將近五萬多個選品。目前卓越亞馬遜共有24大類產品，超過120萬件的產品可供選擇。
在卓越亞馬遜位於北京通州區的運營中心，大 片用藍線劃出的空地正在被新搭建的貨架佔滿，這些區域原本是預留給未來使用。離這座4萬平方米的倉儲中心的十公里之外，另一個面積達2.2萬平方米的倉庫 在今年3月剛剛啓用，主要用於大家電的存儲，現在看來，這些倉庫即將不能滿足需求，卓越亞馬遜北京運營中心總經理周濤現在操心最多就是買地，“適合的庫房 在北京還是少。”
2009年，卓越亞馬遜的IT系統完成了一次重要轉換，10%-15%的因素是“因爲中國有自己特殊的東西，像配送系統， 貨到付款。是針對中國的特性來開發的。”卓越亞馬遜CTO高明輝介紹說，亞馬遜用其在全球卓有成效的系統替換了原卓越的IT系統。
在系統調 試的最初幾天，中國用戶收到訂單的時間出現延遲，不過這種現象很快就得到糾正，而且，這套系統很快開始讓中國業務受益。
新系統讓亞馬遜在中 國實現了數字化管理，這是貝索斯在美國引以爲豪的管理方法。
首先是庫存問題得到改善，系統運行後，卓越亞馬遜的不良庫存下降了五個百分點， 庫存週轉由過去的一年15次提升爲17次左右。卓越亞馬遜過去曾經多次出現庫存儲備不足的情況，2008年，卓越亞馬遜上的亞都加溼器一度出現大規模斷 貨，當時，卓越亞馬遜的習慣是在旺季開始前開始小批量備貨，旺季開始以後再做大批量備貨，結果當年旺季開始後網站訂單翻量，加溼器工廠也處於缺貨狀態。 “我的訂貨預測和實際銷售嚴重脫節，差了三到四倍總是有的。”張建富說。
新系統會最大可能地避免這種現象發生，“系統可以根據自己的歷史數 據做一些推算，我們可以看到，哪一些應該可以補貨。我們會告訴系統這類產品有什麼樣的季節特性，我們操作手法是什麼樣的，到時間系統會自動建議增量。”郭 朝暉說。
四個庫房的管理比起單庫房來難度大爲提升，“原來庫房裏面十件產品現在要考慮放在什麼地方，是五件放在北京五件放在上海，還是六件放在北京，四件放 在上海。這就是整個供應鏈的管理，這非常非常重要。”王漢華說，“管理難度成倍增加”，但現在這些複雜的調度都由系統自動完成。
有時候，卓 越亞馬遜用戶甚至會發現自己的一張訂單被分成兩單、三單甚至四單配送，這不是錯誤，而是因爲貨物在不同的倉庫或者有的貨物尚在運輸途中，這時亞馬遜系統會 自動按照顧客的需求做出選擇，將訂單分拆，保證顧客在最短的時間內以最便捷的方式收到貨品。“這樣顧客體驗會有改善。”郭朝暉說。而在過去，卓越亞馬遜的 處理方式是等到所有貨物集中後再配送。
開放平臺？
如何讓更多的中國用戶到卓越亞馬遜網站購物依然是個問題，儘管王漢華相信最 重要的是“通過消費者體驗，然後再通過口碑營銷，口口相傳來推廣你的品牌、服務”。
卓越亞馬遜僅有的廣告投放都花在搜索引擎上，此外，卓越 亞馬遜希望能通過IT系統的深度數據挖掘來讓可觀的購買圖書流量轉化爲其它商品的買家，與大部分互聯網公司一樣，對消費者在網站裏的行爲全程追蹤，然後， 他們根據這些發送推薦相關產品的電子郵件。“如果你的（目標人羣）不精準，你都進不了服務器，郵件都發不出去”。有幾次，郭朝暉試着通過電話對接受郵件的 消費者進行回訪，詢問所發的E-mail是否構成騷擾，結果都是與原有判斷接近。
亞馬遜需要在中國提供更多的商品供用戶選擇。至少在電子和 大家電產品的覆蓋上，卓越亞馬遜並沒有完全跟上競爭對手的步伐，當北京用戶早已習慣上京東商城購買電腦時，PC產品在四個月前纔開始在卓越亞馬遜上銷售， 大家電中的電冰箱則至今因爲物流難題未獲解決而未上架。在某些產品領域，卓越亞馬遜也遭遇了本土化難題，例如PC產品的增值稅問題，作爲國際公司的亞馬遜 則無法跨越紅線，這使得卓越亞馬遜在一些商品定價上缺乏優勢。
卓越亞馬遜在中國也有着優勢，例如蘋果和索尼等大公司，卓越亞馬遜獲得了大部 分品牌大公司的直接供貨待遇，除了亞馬遜的品牌作用，卓越亞馬遜這些年在中國建立的物流配送系統也幫了大忙，這些品牌公司看中了卓越亞馬遜逐步滲透到中國 四級城市的銷售能力。兩年前蘋果公司開始在卓越亞馬遜上銷售產品時，超過80%的產品被賣到了北京、上海等大城市，但現在，有超過40%的蘋果產品被賣到 了三四線城市。
亞馬遜在中國還需要更多的合作伙伴。當初貝索斯決定開放亞馬遜網站平臺，讓外部商戶甚至競爭對手在亞馬遜網站上銷售與亞馬遜 同樣的商品，這被認爲是“瘋狂之舉”，但事實證明，這一決策讓其大獲成功，因爲顧客可以不必再登錄其它網站就能獲得商品的多個報價，從而增加了用戶黏性。 對亞馬遜而言，高效的物流管理足以保證自己在多數商品的價格優勢，即便競爭失利，也能拿到一筆佣金，仍然是筆不錯的生意。
如今，反倒是淘 寶、噹噹這些競爭對手在B2C領域率先開放了平臺，不過他們與合作者的合作關係相對鬆散，僅僅是提供一個商品展示和付費平臺，而物流配送等關鍵環節仍由合 作夥伴自營，這種模式能夠迅速擴大規模，但對服務水平的控制能力較弱。亞馬遜在美國的合作商家商品則是從亞馬遜庫房出貨、統一包裝、物流配送。
在 IT系統更新之後，將平臺開放給外部商戶在技術上已無障礙，相信距離王漢華向美國總部提出這一要求已經爲時不遠。或許，貝索斯會再次向他展示經典笑聲，然 後說，“還可以更多些。”當然，也可能是拒絕提議，“爲了用戶體驗，還是讓我們慢慢來。”