任何組織管理理念和方法都不是紙上談兵，而是通過落地實踐來發揮它們真正的效用。OKR 亦是如此，掌握理論只是實施 OKR 的基礎和起點。一個完整的 OKR 實施週期包括制定 OKR、跟進 OKR 以及總結打分三個階段。
制定 OKR
實施 OKR 的第一步是制定一系列合理的目標（O）與關鍵結果（KR）。合理的 OKR 往往具備以下幾個特徵：
- 與組織整體戰略目標一致，對組織的長期發展有價值；
- 是激進的、鼓舞人心的、有挑戰的；
- 需要控制數量，設置優先級；
- 符合 SMART 原則（具體、可衡量、可實現、與目標關聯、有時限）。
制定 OKR 時，組織上下需要圍繞目標進行充分討論，自上而下與自下而上相結合，避免管理層單向強制下達目標。
對於組織上下目標的一致性而言，「對齊」至關重要。以個人目標爲例，員工需要思考自己能爲團隊及組織目標的達成做出哪些貢獻，並初步制定出個人 OKR，組織成員都可以對其進行查閱和評論，員工根據其他成員的建議對 OKR 進行調整。一方面，公開透明的 OKR 能夠及時暴露目標不一致的問題；另一方面，互相瞭解彼此的 OKR 便於個人和團隊之間互相提供支持。
跟進 OKR
組織的內外部環境不斷變化，持續的追蹤反饋對 OKR 的實施至關重要。團隊可以定期檢查 OKR 的實施進展，圍繞目標和進度充分溝通，及時調整方向。不少團隊會將 OKR 的執行進度寫到週報裏，或者通過週會來檢查 OKR 的執行情況，有的團隊還會每天開站會快速對齊進度。
總結打分
週期末，組織、團隊和個人需要對 OKR 的完成情況進行總結並打分。OKR 打分採用自評的形式，通常考慮三方面因素：完成程度、困難程度、努力程度。
- 完成程度：制定 OKR 時所設定的 O 的實際完成情況。
- 困難程度：結合實際完成過程中對工作背景或市場環境等因素的評估，回顧 OKR 的實現難度是否過高或過低。舉一個常見的例子，由於整體市場環境良好，OKR 100% 達成，但在同樣的市場環境下，競爭對手的增長卻更加明顯，這意味着 OKR 難度較低，即使 100% 達成，也並不應該獲得高分。
- 努力程度：由於其他偶然因素，在個人努力程度不足的情況下完成了目標。若仍採用相同的工作方式，難以在下個週期復現同樣的成果，這樣的 OKR 即便完成度很高也不應該獲得高分。
OKR 的制定通常是激進的、充滿挑戰的，如果得分有 0.6-0.7，就已經是不錯的表現了。如果得分總是很高，這可能代表 OKR 的制定過於保守，沒有起到激勵作用。OKR 得分在 0.4 以下也不要過於沮喪，這反而是幫助組織和員工發現問題的重要線索，以便在日後對工作方式做出改善。
要想成功實施 OKR 並非一日之功，組織和個人都應該在過程中不斷吸取教訓、總結經驗、持續改善，從而實現真正的高速增長。
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