“我，32 歲程序員，距離退休只剩 3 年！”
這句話用來形容 2019 年互聯網行業最適合不過了。
從 2018 年開始，大大小小的互聯網公司開始了不止一輪的裁員，2019 年網上開始充斥一類文章，專門寫互聯網公司超過 35 歲的人，如果到這個年齡，還不是 Leader，業務又不核心，那麼請焦慮吧。
聽了羅胖的跨年演講，主題是：基本盤。意思是不要受到人云亦云的情緒影響，而是轉過頭，看手中的資源，基於基本盤看清自己的努力方向，非常感慨和受啓發。
中國互聯網經過過去十多年野蠻式的發展似乎這兩年開始慢下來了，程序員 35 歲的退休年齡雖然只是販賣焦慮的一種說法，但是整個行業對人的要求越來越高是不爭的事實，要求我們的成長速度必須跟上。
2020 年，希望自己在技術、管理、業務這三個維度再做更深層次的學習，體系化個人的認知，做一個有特點的 IT 人。
下文的主題是關於「工程師如何從技術轉型做管理」，這是我在團隊管理上第一篇系統性的總結。
之所以選擇這個主題：
- 一方面，個人覺得轉型做管理是當前環境下大部分程序員會選擇的職業路徑；
- 另一方面，自己親身經歷了比較漫長的轉型過程，應該能寫出點心得體會。
希望下面的內容對於「正在轉型掙扎期」或者「後續有規劃往管理轉型」的同學，讓你們有所啓發。
內容大概分成以下四個部分：
- 什麼樣的工程師會被提拔做管理？
- 你選擇做管理的初衷是什麼？
- 轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰？
- 轉型期應該具備哪些心智？
什麼樣的工程師會被提拔做管理？
一般來說，滿足這三個條件的工程師會被提拔做管理：技術能力強、業務熟練、軟性素質達標。（當然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個人的意願），下面分別展開說下重點。
技術方面
常用技術的深度和寬度缺一不可，架構能力非常關鍵。否則技術方向都把握不好，技術決策也容易出問題。
如果技術能力沒達到一定水平，不建議太早轉管理（個人感覺能力至少要接近阿里的 P7，騰訊的 T3-1，百度的 T6）。
業務方面不瞭解業務，技術沒法落地，不僅要求熟悉業務而且應該具備比較強的業務意識，（如果能從技術維度提出好想法，幫助業務拿到更好的結果，這種 Leader 是非常受歡迎的）。
軟性素質達標軟性素質這個詞有些泛，我個人覺得最核心的兩點，溝通協調能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛鍊的，但是一定要有意識去提升。
著名管理學家陳春花老師說，“一個人被組織提拔，其實不是因爲能力，而是因爲信任”，聰明的人很多，但是靠譜的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態度。
如果你覺得上述三個方面都達到要求了，我覺得只是差一個機會，否則好好提升自己吧。
你選擇做管理的初衷是什麼？
之前有人問過我一個問題，“你覺得我適合做管理嗎？能給我些建議嗎？”，我當時沒有正面回答他，而是反過來問他，“你能先告訴我，做管理對你意味着什麼？它能給你帶來什麼呢？”。
當然我不是在質疑他，而是想讓他反思他做管理的初衷。我覺得『最原始的動機』會決定你在管理路上能扛多大的壓力以及能走多遠。
關於初衷，我見過最普遍的說法有這麼幾種：
- 技術不能做一輩子，很多前輩在能力達到一定水平後都轉管理了，自己也這麼想；
- 在技術路線上遇到了晉升瓶頸，想嘗試下管理方向，看自己是否合適；
- 公司發展太快了，老闆讓我帶團隊，自己也沒辦法；
- 管理者工資高，在別人眼中是優秀的代表；
- 指揮做事即可，可以脫離執行層面，越往上走越輕鬆。
上面這幾類都屬於「外部因素」驅動，說實話，都很難在管理路上走得很遠。
因爲[技術管理](https://s.geekbang.org/search/c=0/k=技術管理/t=
0是極其複雜和瑣碎的工作，它遠沒有你想象中的輕鬆和風光，而在這些外力下，你做出決策後的結果很多時候跟你的預期是不一致的，這個時候你的怨氣和轉型痛苦就會出現，你開始質疑你選擇的這條路是不是錯了？
再來看另外一個問題，作爲技術管理者，對於公司、團隊以及你個人，你覺得它的價值分別是什麼？
我個人的解讀是這樣的：
- 對於公司：能帶領技術團隊支撐好業務，幫助業務實現公司定的戰略目標。
- 對於團隊：規劃好方向，別讓組員瞎忙，同時能幫助他們成長。
- 對於個人：提升自身的技術和管理能力。
這是對於技術管理崗位的基本認知，你的初衷必須建立在這個認知基礎之上。然後試問你自己：是否認可這個崗位的價值？
如果你覺得全是犧牲自己來成就公司和團隊，那你不可能做得開心，也不可能做好。
第二個問題，你是否對管理者的工作充滿熱情？並且享受這個過程呢？比如項目協調，比如制定流程並推動落地執行，比如招聘。
如果你說我只喜歡做技術相關的工作（比如架構設計、技術評審等），那麼你還是走技術路線吧。
認可技術管理崗位的價值所在，並且能激發你的投入意願。這些就是底層最好的動力，你的成長和回報都是付出後水到渠成的東西。所以這個初衷很重要，三觀一定要正。
轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰？
轉型期會經歷心態、工作方式的轉變，很多事情會刷新你的認知。
下面幾點，我認爲是絕大部分人在轉型過程中會遇到的困惑或者挑戰：
- 時間不夠用：成爲團隊 Leader 後有很多日常事務要處理，要參加各種會議，有時候還需要分出一部分精力在一線 Coding 上，時間完全被碎片化，根本不夠用；
- 嫌組員效率低：一個你認爲簡單的需求或者技術問題，交給團隊成員後，他們的處理時間遠超出你的預期，當外界施壓時，你忍不住抱怨和責怪，並開始自己動手處理，久而久之，習慣自己衝在一線，覺得這樣效率最高；
- 恨人際關係複雜：對內對外、對上對下，每天需要和不同職位、不同 level 的人打交道，有靠譜的，有不靠譜的，某些你認爲很簡單的事情推動起來卻很難，感覺情商不夠用；
- 成就感不強：偶爾會收到上級、平級、甚至下級的負面反饋，你開始質疑自己的管理能力，不像做工程師那樣經常被認可，落差感強；
不敢放棄一線：擔心自己不合適做管理，如果脫離一線執行，感覺技術能力會停滯不前。不放棄一線，精力又跟不上，這個度把握不好。
上述疑惑是我個人轉型過程中體會最深的幾點，我在後文中會分別給出自己的看法和建議。
轉型期應該具備哪些心智？
從技術轉型做管理，更多的不是能力的變化，而是思維方式和行爲的改變。
很多剛轉型的 Leader 管理做不好，絕大部分不是因爲能力不行，而是出現在了認知上。
以下幾點，我認爲是轉型期 Leader 一定要具備的心智：
- 學會從團隊的角度考慮問題；
- 注重執行細節；
- 學會用人所長，具備包容心；
- 重視情商，做好自我情緒控制；
- 做好時間管理。
學會從團隊角度考慮問題
以前作爲工程師，更多是從事情本身或者從個人角度出發，成爲 Leader 後，轉變成團隊思維是最最重要的，因爲你的 KPI 取決於你整個團隊的完成情況，你要權衡的是團隊整體的利益和效能。
上面四項對比，是我個人認爲比較典型的 Case，比如上一節提到的一種情況：Leader 覺得某個問題很簡單，嫌員工處理效率低，然後自己跳出來三下五除二給解決了，這種就屬於很典型的員工思維。
單從搞定這件事情來看，這也許是很好的處理方式，業務方也會很滿意，但是帶團隊是長遠的事情，上述做法緊急情況可行，但是變成常態就是非常大的問題。
團隊能力不提高，Leader 永遠不會解放，這是作爲 Leader 應該具備的意識。
如果通過這個問題能夠提升組員某方面的能力，Leader 應該扮演好教練的角色，放手讓組員自己去做，你要做的僅僅是觀察、給一些指點、適當給予時間上的支持。
這次處理也許效率不高，但是下次碰到類似的問題，團隊是不需要依靠你來解決的，另外組員也有自己的發揮空間，覺得團隊在幫助他成長。
注重執行細節
對於剛轉型做管理的一線 Leader，切忌被放權式的管理方式洗腦。
放權式管理對於對管理者的經驗要求很高，它比較適用於工作流程清晰，團隊骨幹目標認知以及自驅力很強的團隊。
當你個人的管理水平還處於菜鳥期時，一定要從細節抓起，通過手把手帶員工，教會他們如何正確的做事，怎麼才能達到你的要求，以及如何培養出團隊骨幹，搭建出團隊的核心組織架構。
所有這些都經歷過了，你在管理上纔會有自己的心得體會，纔會走得更紮實。
通過觀察執行細節，你能非常清楚團隊每個人的優劣勢，深入感受自己的管理方式是否存在問題，然後再輔以 Leader 思維去思考和解決問題，管理上才能真正獲得成長。
這個過程，你可能會收到上級、平級、下級的很多反饋，清楚細節後其實你就有了自己的判斷，知道是否是自身的問題，是否要調整，而不是沮喪抓瞎。
學會用人所長，具備包容心
知人善任、人盡其才，是每個管理者都懂的道理，但是能做到的不多。
尤其在技術管理崗上，我見過有些 Leader 在技術上非常強勢，技術權威不容有任何挑戰，當組員提出更合理的技術方案時，他會用職級強制要求按自己說的執行，根本不做任何解釋。
對於新晉 Leader，團隊對你的信任感還在磨合期，上述做法很容易打擊組員的積極性，消滅他們的創造力，這對你帶團隊來說是非常致命的。
如果組員的方案更合理，Leader 應該倍感欣慰，包容並鼓勵這種行爲，因爲組員某方面的專業能力超過你了，你不再是團隊各方面最強的人，你需要做的是調整自己的心智，學會用人所長。
另外，還有一種情況是：組員和 Leader 的技術方案都可行，我個人傾向將選擇權交給組員，畢竟他們是真正的執行者，應該給他們自由發揮的空間，最後就算出問題對他們來說也是很好的經驗積累。
重視情商，做好自我情緒控制
管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的關係。IT 界的技術人員由於工作性質的原因，普遍注重技術上的提升，而忽略情商的培養和維護，作爲新晉 Leader 必須從一開始就意識到情商的重要性。
管理是一個複合型的崗位，當你的專業技能和處理問題的方法論已經形成後，越往上發展，爲人處事的軟技能佔比會越來越重。
每天和不同的人打交道，這個是管理者的日常工作，因爲你需要調動所有可能的資源去解決團隊的困難。
面對不同職位、不同 Level、不同性格的人，你要反覆琢磨採取何種溝通方式和溝通技巧。
上一節提到一種情況：一件你認爲很簡單的事情，推動起來卻很困難。
可能是因爲你對外的溝通方式太生硬，別人不想配合你，或者別人確實有其他更重要的事情，但是如果私下關係建立好，你再當面軟磨硬泡，多半也是可以解決的。
人際關係上，難免會有碰壁的時候，不要氣餒，這跟技術同學寫出 1 個 Bug 一樣，是家常便飯的事情，但是一定要注意積累經驗。
線下和關鍵的配合方維護好私人關係，多吃飯喝酒，別人有困難能及時伸出援手等等，套路有很多。
情緒控制，是一個比較難的事情。情緒很容易傳遞，如果 Leader 碰到不爽的事情，把組員當做出氣筒，這是非常傷士氣的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的組員也可能就離職了。
另外，對外溝通上，如果 Leader 控制不好情緒，不將重點放在解決問題上，只是抱怨或者發火，也非常容易引起配合方的不滿，認爲你不專業，久而久之，你的團隊也會被打上這種標籤。
個人在情商方面目前做得也很差，踩過很多坑。提供三點建議：
- 保持積極樂觀的心態，同時提高自己面對問題時的承受能力，想清楚情緒化是解決不了問題的，只會加大解決問題的難度；
- 能夠自我反省並吸收別人的反饋，做得不好的地方要勇於正視並且持續改進；
- 培養親和力，不要覺得自己是 Leader 就帶着架子，要有一種鞠着的姿態，能夠尊重人並且真誠待人。
做好時間管理
時間管理的 4 象限理論可以百度一下。重點說下我個人遇到時間管理問題是怎麼解決的，以及技術和管理兩個維度如何分配時間。
第一步，可以拿過去一週或者一個月的時間跨度爲例，詳細列一下你的時間花在哪些具體事情上了，以及每類事情大概的時間佔比。
對於技術 Leader 可能的事情包括：需求評審，資源規劃和項目排期，技術評審，團隊周例會，研發規範制定和落地，項目管理，技術調研，架構設計，Coding，緊急任務協調和處理，業務以及新技術充電等等。
第二步，針對第一步列舉的每類事情，考慮下哪些是非必須的，哪些是可以授權給團隊骨幹去做的，哪些是可以優化提高效率的。
比如一些簡單的需求評審或者技術方案評審讓骨幹把關即可，項目管理制定好流程規範同時培養一些 Scrum Master 或者項目經理下放給他們來做。
不用凡事都事必躬親，Leader 應該把時間聚焦在對團隊最關鍵的事情上，學會授權和放權。
對於一線 Leader，技術和管理兩個維度如何分配時間，個人的建議是：
- 大部分時間 Leader 是不需要親自寫代碼的，但是如果有需要，Leader 要能夠隨時頂上，所以不能長期遠離一線，紙上談兵。長此以往，技術判斷可能容易出現失誤，而且如果管理不合適再轉型回去代價太高。
- 技術維度：可以將重點放在架構設計、代碼審查、技術調研、以及一些框架性的代碼開發上，這些事情對於維持技術優勢是足夠的。
- 如果管理維度的時間佔比超過 60%，個人覺得比例是有些失衡的，要麼團隊太大了（比如超過了 10 人），要麼自身的管理存在問題或者時間管理存在問題，需要關注並考慮做出調整。
上面這些內容，就是關於工程師轉型管理的個人心得。關於管理，後續我會將更多實用的技巧以及方法論結合具體 Case 進行總結和分享！
2020 年，又一個十年的開端，認清基本盤，不忘初心，再接再厲！
作者簡介
駱俊武，一名程序員，985 碩士，前亞馬遜 Java 工程師，參與過創業，目前是一家 B 輪電商公司的技術總監。在這裏會持續分享我個人的成長之路，寫一些關於技術和管理方向的總結，希望對你有所啓發。
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