Adam Bryant 在《紐約時報》負責 Corner Office 這個專欄多年，他採訪了 525 位 CEO，這篇文章總結了他在採訪中學到的。
這一切都始於一個非常簡單的想法：如果我在採訪其他公司 CEO 的過程中不問有關他們公司的問題，會怎麼樣呢？
我是在大概 10 年前產生了這樣的一個想法。之前的很多年時間裏，作爲一名記者，我採訪過很多公司的 CEO，採訪內容都是常規的，包括公司的發展規劃、面臨的競爭、推動行業發展的經濟力量等等。但是，做這類採訪的時間越長，我越想在採訪中與 CEO 交流一些更廣泛的話題，撇開企業轉型、規模化擴張或向雲端遷移這種話題不談，而是談論他們是如何領導員工的、他們是如何招聘的，以及他們想給其他人的或者希望曾經有人能告訴他們的一些人生建議。
這就是《紐約時報》Corner Office專欄中 525篇文章的起源，專欄文章每週發表一篇。
我採訪過的 CEO的身份背景各異，有的是在非常貧困的家庭長大的，有的成長於槍支和毒品氾濫的危險社區。從與不同 CEO 的訪談中，我學到了打造企業文化的不同方式，有的提倡在公司內部將職位頭銜放在一邊，有的公司爲所有員工提供一個月兩次的家政保潔服務，用來留住員工。
很多公司 CEO 在面試應聘者時所採取的創新方法讓我大開眼界，包括將他們的車鑰匙給應聘者，讓應聘者開車帶他們去吃午餐，或者讓應聘者評價他們有多古怪（從 1-10 分，分越高越古怪）。
當然，並非所有的 CEO 都是智慧的人。正如媒體經常報道的那樣，有些 CEO 其實是不稱職的，因此經常會受到外界質疑。
即便如此，CEO 們在識別管理、領導和人類行爲中存在的規律模式上是具有罕見的優勢的，這是毫無疑問的。
在寫了將近 10 年的 Corner Office 專欄後，這篇文章將是這個專欄的最後一篇文章。從所有這些採訪中，我學到了一些非常寶貴的管理和領導力經驗，也聽到了很多精彩的故事。下面是其中的一些精華，和大家分享。
你想成爲一名 CEO嗎？
很多人都試圖破解代碼，從而找到成爲 CEO的最佳途徑。要想成爲 CEO，金融行業從業者是否比營銷人員更具優勢？你應該擔任過多少國際性職位？具有豐富的經驗當然很好，但是經常換工作到什麼程度會表明你是缺乏專注的？
在大數據時代，爲什麼不從中尋找一些規律呢？問題在於，世界並不是這樣簡單地運行的。其中有太多的變量，有太多你無法控制的因素，包括運氣、時機和人際關係。
我採訪過的 500多位 CEO的職業發展軌跡是各不相同的，這就讓找到其中的趨勢變得非常困難。很多 CEO在學校的時候並不是優等生或班長，而很多人認爲只有優等生或班長未來纔有領導一家大公司的潛力。在我採訪過的所有 CEO中，有的之前從事的是戲劇、音樂和教師行業的工作。還有一些 CEO在學校的時候是那種典型的差等生。
這一切該如何解釋呢？如何解釋爲什麼有些人會成爲 CEO呢？除了勤奮和不屈不撓這種顯而易見的特質外，要想成爲 CEO還需要哪些其它的特質呢？
CEO 的三個常見的特質
我發現了三個常見的特質：
第一，CEO們都有一種相同的思維習慣，我將這種思維習慣稱爲“應用型好奇心”。他們傾向於質疑所有東西。他們想知道事情是如何運轉的，也想知道如何才能讓事情變得更完善。他們對人以及人背後的故事都非常好奇。
無論選擇了哪條道路，他們都不會懷疑自己是否選擇了正確的職業發展道路，而是會充分利用他們選擇的道路，並從他們的經歷中吸取經驗。
“我對很多不同的東西都會感興趣，並試着將這些興趣以一種積極的方式融合到工作中去，把不同的點串聯起來，考慮如何將這些碎片完美地組合在一起。” Gregory Maffei這樣說道。Maffiei大學時學的專業是宗教學，她現在是 Liberty Media的 CEO，這家公司涉及的領域很廣，從 SiriusXM到一級方程式賽車等都有涉及。
第二，CEO們似乎非常喜歡挑戰。不舒服就是他們的舒適區。
“通常情況下，我喜歡面對一切問題，我喜歡近距離迎接挑戰。我發現，有些人喜歡挑戰，有些人人不喜歡挑戰。我自己會本能地被挑戰所吸引。所以，我認爲這是一個先天的特質，它存在在你的 [DNA]https://s.geekbang.org/search/c=0/k=DNA/t=)裏面。” 資深銀行行長 Arkadi Kuhlmann這樣說道。
第三，CEO們能夠在通往自己職業生涯巔峯的過程中的每一站都做好自己的工作。他們專注於做好當前的工作，從而獲得晉升。
這聽起來好像是顯而易見的事情。但是很多人似乎更關心他們想要得到的工作，而不是他們正在從事的工作。
但是這並不意味着你要遏制自己的雄心。無論如何，你都要有自己的職業目標，並你的老闆分享你的職業目標，向他們學習所有有關宏觀商業運作的一切知識。此外，你還需要了解各種辦公室政治（要特別注意那些試圖將所有功勞都歸功於自己的虛有其表的人）。
但是，專注於不斷刷新你自己的成功記錄，這樣其他人自然會器重你、看好你。“你不應該只想着升職晉升，而是要隨時準備好迎接着能夠讓你升職晉升的所有機會。”大型便利店運營商 CST Brands的前任 CEO Kim Lubel這樣說道。
Lubel職業生涯的波折很好地體現了這種思維模式。她給我講了一個不同尋常的故事，她曾經申請加入過中央情報局，後來她認爲自己可能無法得到中央情報局的工作，於是她又去讀研究生了。後來，Lubel（她的中間名是 Smith）得知中央情報局確實有意錄用她，但是這份工作最後卻落到了另一個與其同名的人身上（Kim Smith）。
關於領導力的第一部分內容
因爲練就領導力是非常困難的一件事，所以纔會有人經常過來告訴你說：“要想練就領導力，你必須知道這件事。” 很多商業網站會用這樣的標題來引誘讀者點擊文章。
如果問題真有這麼簡單就好了。一件事情也並不一定比另一件事情更重要。人性是非常複雜的。你最好將領導力理解爲一系列的悖論。
例如，領導者需要有謙卑的精神才能夠學到他們不知道的東西，但與此同時，領導者需要非常自信才能在一團迷霧中做出決策。一點點的混亂可以促進創造力和創新，但是太多的混亂會讓人感覺像太過無序。領導者需要有同情心並關心別人，但是如果有人拖了團隊的後腿，領導者也需要能夠果斷將其開除。領導者必須創造出一種緊迫感，但同時也要有耐心去帶領團隊中的每一個人成長。
Jacqueline Novogratz是專注於世界窮人的風險慈善組織 Acumen Fund的 CEO，她曾這樣說過：“我們會成對地思考我們的價值觀。我們會談論‘傾聽和領導力’、‘問責和慷慨’、‘謙遜和大膽無畏’。你只有有謙虛的態度才能看清世界本來的面目。在我們這個世界中，和貧困社區合作並非易事，但是我們要有大膽無畏的精神去了解爲什麼要幫助他們進行改變，並想象改變之後的樣子。”
關於領導力的第二部分重要內容
我在上面說了這麼多，如果你要我選出高效領導力最重要的一個特質，那麼這個特質就是信譽。
根據我們的觀察和經驗，我們對老闆都會有一種直覺：我們是否相信他們會做正確的事？他們對我們會坦誠相待而不會隱瞞真相嗎？他們是否會承認自己犯的錯誤？他們能做到誰值得表揚就表揚誰嗎？他們會真正關心員工嗎，還是隻是將員工視爲自己的資產？他們向下管理與向上管理能做到一致嗎？
“如果你想領導別人，你必須想辦法獲得他們的信任，如果你沒有信譽，你是無法得到他們的信任的。” 福特汽車公司的 CEO James Hackett這樣說道。當我採訪他時，他正在運營 Steelcase。
與信譽同樣重要的是你有多尊重那些爲你工作的人。你很難反駁好萊塢高管 Jeffrey Katzenberg關於這個話題的觀點和邏輯：“根據定義，如果有領導，就意味着肯定有追隨領導的下屬，有什麼樣的領導就有什麼樣的下屬。我相信，下屬的品質與你尊重他們的程度是呈正相關的。最重要的並不是下屬有多尊重領導，而是領導有多尊重下屬。"
關於領導力不同方面的討論有時會讓我想起俄羅斯的套娃，因爲許多品質讓人感覺是彼此包含、彼此關聯的。但是我還是回到了讓人類之所以成爲人類的首要原則：我們能從某種程度上感覺到我們是否可以信任某個人。
公共事業控股公司愛迪生國際公司的 CEO Pedro J. Pizarro表示：“人類是有強大的洞察力的，他們在看待地位高於自己的人時比看待地位低於自己的人時更有洞察力。”
企業文化就像是宗教
在公司發展過程中的某個時候，領導團隊需要定義一系列價值觀來塑造公司文化。各式各樣的價值觀都有，有的很長，有的很簡短，有的很常見，有的非常奇怪。
但是定義公司價值觀的過程中會出現一個顯而易見的問題：有沒有一些定義公司價值觀的最好方法？在定義公司價值觀方面，我確實發現了一些規律。
簡短的價值觀通常會比長篇大論的價值觀更好。事實上，在採訪 CEO的過程中，如果我問他們公司的價值觀是什麼，如果有 5點以上的價值觀，那麼他們通常很難說全。如果連公司老闆都記不住公司價值觀是什麼，那麼還有誰能記住呢？
在這一點上，肯定有人不同意我的觀點，其中就包括著名的對衝基金 Bridgewater Associates的創始人 Ray Dalio，他爲自己的公司制定了數百條原則。但是我們可以做一個試驗：如果讓那些已經確定了明確價值觀的公司對公司員工做一個測試，看員工是否記全公司所有的價值觀，這時會發生什麼呢？
公司價值觀除了不斷重複外，還需要通過其它方式對其不斷強化。例如，很多公司將自己的價值觀作爲招聘和解僱流程的一部分，並獎勵那些努力踐行公司價值觀的員工。投資公司 RLJ的總裁 Robert L. Johnson曾這樣說道：“企業文化就像是一種宗教。大家會接受它、相信它。你可以容忍一點點不信奉它的人，但不能容忍太多。”
Michel Feaster是一個客戶互動軟件公司 Usermind的 CEO，他分享了自己在制定公司價值觀方面的見解：“最好的企業文化列表是那些你想要在公司內培養的行爲。像尊重和勇氣這類價值觀的最大問題在於，每個人對它們都有不同的解讀。這類價值觀太過含糊，每個人對它的理解都不一樣。這類價值觀只會在公司員工間製造摩擦，而無法將大家凝聚起來。”
考慮到所有情況之後，制定公司價值觀真的有用嗎？很多公司的 CEO並不相信價值觀。風險投資公司 Storm Ventures的總經理 Tae Hea Nahm認爲，相比價值觀而言，其它的信號指標更有意義。
“不管人們怎麼評價企業文化，所有這一切都與誰獲得了晉升、誰獲得了加薪、誰被解僱了有關係。你可以擁有自己明確的文化，但真正的文化是由薪酬、晉升和解聘決定的。基本而言，是公司裏那些能決定誰成功、誰失敗的人定義了公司文化。那些成功的人成爲公司所重視的價值的榜樣，而這又定義了公司文化。”
男性 CEO vs. 女性 CEO
男性和女性的領導方式是否存在不同？我已經無數遍被問到這個問題了。一開始的時候，我很難找到他們之間的不同。但是任何歸納概括的觀點都無法成立。
當然，不同人的領導方式是各不相同的。但是從我過去 10年裏採訪衆多 CEO的經歷中，我發現，在領導方式上，領導者更容易受其它因素所影響，比如他們是內向的人還是外向的人，是善於分析的人還是更具創造力的人，是在大家庭中長大的人還是在小家庭中長大的人等等。
話雖如此，但毫無疑問的是，要想成爲 CEO，女性面臨的阻力要比男性大得多。即使在女性當上了 CEO之後，這些阻力中的很多依然會繼續存在。
領導者的實際工作內容呢？不管是男性 CEO還是女性 CEO，實際的工作內容是一樣的。CEO必須要制定一個願景，確定公司文化、培養團隊合作意識、做出艱難的決定。所有這些工作都需要平衡好無數的領導力悖論，而且要能夠以一種能夠激發信任的方式去完成這些工作。
一個建議：我認爲是時候將“男性 CEO的領導方式和女性 CEO的領導方式是否存在差異”這個話題放在一邊了。我們需要更多地探討爲什麼走上頂尖領導崗位的女性這麼少。這種關於男性和女性不同領導風格的討論現在似乎已經過時了。在我們這麼做的過程中，大家是否同意我們不要再問女性 CEO關於如何平衡家庭和工作這種老掉牙的問題了？而是去問她們那些與你問男性 CEO的問題一樣的問題？
一個最重要的面試問題
一個讓我非常吃驚的事情是，每個 CEO對於我問的這同一個問題都有不同的回答，這個問題就是：你是如何招聘的？甚至在最近的幾周時間裏，我依然會聽到一些我從未聽說過的面試問題。
例如，就在上週，漢堡王母公司的 CEO Daniel Schwartz告訴我說他喜歡問應聘者這個問題：“你是屬於勤奮的人還是聰明的人？（是的，在 Schwartz看來，這個問題是有一個正確的答案的，他表示：“你需要的是勤奮的人。你會驚訝地發現，很多人對於這個問題的回答是：‘我不需要勤奮工作，因爲我很聰明。’ 確實是這樣嗎？謙遜是非常重要的。”）
這些 CEO之所以會想出這樣的面試問題也是出於實際需要。現在的應聘者都經過了各種訓練，他們能預測到一些常見的面試問題併爲此提前精心準備好答案，比如“你最大的優勢和劣勢分別是什麼？”，所以 CEO們必須想出一些特別的面試問題，才能避開應聘者已經精心準備好了答案的面試問題。
這激發我想出了一個和很多 CEO玩過的一個遊戲：“如果你只能問應聘者一個問題，而且你必須根據應聘者對這個問題的回答來決定是否錄用他，這個問題會是什麼?”
我之前採訪過軟件公司 CA Technologies的高管 Bob Brennan，他和我分享了他在面試中問的問題。當我採訪 Brennan時，他還是檔案管理公司 Iron Mountain的高管。
“我想知道人們有多願意非常坦誠地談論他們自己。所以如果只能問應聘者一個問題的話，我會問這樣一個問題：‘你最喜歡你父母身上的哪些特質，最不喜歡他們身上的哪些特質？’應聘者可能會對這個問題感到憤怒，或者會好奇我爲什麼會問這個問題，或者會願意向我敞開心扉。很顯然，如果應聘者對我問的這個問題感到憤怒的話，說明應聘者太過脆弱了，不適合我們公司的環境。”
我會讓人力資源專業人士討論這個面試問題是否太過分了。
但是，除了通過這個面試問題來考察應聘者之外，我很難想出一個更好的方法來預測我錄用的一個應聘者在加入公司後的幾周、幾個月甚至幾年裏會有怎樣的表現。畢竟，人們往往都會從他們的父母身上學習他們喜歡的特質，而努力去摒棄他們不喜歡的特質。
這個觀點在我的所有面試中得到了一遍又一遍的驗證。當我問高管們他們的父母如何影響他們的領導風格時，我經常會聽到一些力量強大的特質，這些特質貫穿於他們的生活和事業中。
廣告公司 Partners & Napier的 CEO Sharon Napier曾這樣說道：“我成長於一個很大的意大利家庭，在我們家，在餐桌上爭吵和大聲喧譁是非常正常的事。我沒有意識到，當你去別人家的時候，他們家裏的人竟然沒有在爭論什麼東西。所以我喜歡廣告公司裏存在的創造性緊張張力氛圍。我喜歡高水平的辯論。起初，人們會認爲我有好鬥的特點。我真的很想知道你是否有不同的意見。要想在團隊中做到這一點，必須要有足夠的信任。”
我最喜歡的一個故事
我是從 Bill Green那裏聽到這個故事的。在我採訪他的時候，他是諮詢公司 Accenture的 CEO。我在採訪中問他採用的招聘方法，在交流最後，他分享了下面這個故事：
“這個故事發生在 1991年，我當時正在巴布森學院進行招聘。在當天招聘快要結束的時候，我拿到了一份應聘者的簡歷。我將一張藍色表格附在上面，這張表格應該是由我來填寫的，這份簡歷放在上面。這份簡歷內容很單薄：沒有參加過社團、沒有參加過任何體育比賽，什麼都沒有。就讀於巴布森學院，成績績點 3.2，金融專業。工作經驗：Sam’s Diner餐廳，如需要可以提供證明人。”
“這位應聘者是當天的最後一位應聘者，其他所有應聘者都在簡歷上鼓吹炫耀自己在學校期間的各種輝煌履歷，突然來了一位這樣的應聘者。他坐下了，他的名字叫 Sam，我說：‘Sam，我問問你啊，你在校期間還做了哪些事情？’ 他回答說：‘還在 Sam’s Diner餐廳工作過，這個餐廳是我自己家開的。每週五下課後，我就會去餐廳工作，直到餐廳打烊。我週六一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。我週日一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。然後我再開車回學校。’ 我在藍色表格中寫道：‘錄用他’。他非常有個性。他面臨着多重挑戰。他想出了同時兼顧學業和工作的方法。”
Green詳細闡述了他剛纔描述的特質：“這與職業道德有關。你會發現，這個應聘者已經找到了一種方法來應對他面臨的處境。他沒有向外界尋求任何幫助，他也沒有受到他面臨的處境的影響。他只是說：‘那是我父親的餐廳，我就在餐廳裏工作。’ 他對此對此自信，也非常自豪。”
Green補充道：“做出了犧牲，你就是受害者。或者，因爲那是正確的事，所以你做出了犧牲，你對此感到驕傲和自豪。這兩者之間是有很大的區別的。”
這個故事體現了我非常欣賞的一種特質：不管他們做的工作是什麼，他們都會專心致志地做好並引以爲豪。
我聽到的最好的職業建議和生活建議
我聽到的一條最好的職業建議是支付處理公司 First Data的副總裁、 Willis Group Holdings的前任 CEO Joseph Plumeri分享的一條建議。他告訴我說，他最大的職業轉折點來自偶然的遇見，所以他的建議是：“多出去和不同的人交流。也就是說，你要讓自己更多地走出去，多遇見不同的人、做不同的事、更多地參與其中，這時總會發生一些事情。我生命中參加的最重要的兩個場合都是偶然間發生的，僅僅是因爲我恰巧出現在了這個場合中了。”
當年，還在就讀於法學院的 Plumeri正在尋找工作，他是在找工作的過程中學到這個寶貴的經驗的。爲了找工作，他挨個敲門拜訪了很多不同的公司，其中包括 Cogan、Berlind、Weill & Levitt這家公司。他成功勾搭上了公司的一名合夥人 Sandy Weill，Weill告訴年輕的 Plumeri說，他們公司是一家經紀公司，而不是一家律師事務所。
這雖然有點尷尬，但是卻讓 Plumeri獲得了意外的機會，因爲 Weill爲他提供了一份兼職工作。隨着這家公司後來慢慢發展成後來的花旗集團，Plumeri在公司裏也得到了不斷地晉升，並在公司工作了 32年，其中擔任過多個高管職位。
“我經常建議大家說，多多露面，多參加活動，這時一些意想不到的好事將會隨之發生。但是你首先需要更多地走出去。” Plumeri說道。
我最喜歡的一條生活建議是普雷裏維尤農工大學的校長 Ruth Simmons分享的一條建議。他給學生提的建議是：“他們永遠都不應該認爲他們可以預測什麼樣的經歷能教會他們最有價值的東西，或者教會他們生活應該是什麼樣子。你必須在每一個轉折點上都能夠對機會保持足夠的開放和警覺，這樣你纔有可能學到人生中最重要的一課。” Simmons說道。
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