上半年的時候，跟兩位BA大廠VP級的老大哥聊起本地生活的業務，趕上最近阿里本地生活開了「商業操作系統」的發佈會，正好規整下當時的一些判斷，記錄下來，當然我們說的也不一定對。
本地生活這場仗阿里是輸不起的
之前阿里集團明面上對本地生活的定位和期許是，成爲阿里集團核心電商的護城河，在O2O領域佔據絕對份額，以「即時配送能力」服務全集團的業務。
實際上當阿里把自己的定位和想象力都圍繞着「數據智能」展開時，就意味着本地生活領域的「業務數據」是不可或缺的一環，一旦在這個領域失去絕對份額，那意味着將來阿里在所有數據應用環節，都因爲數據源的缺失，產生指數級的影響，只是現在這個問題的價值還顯現不出。
本地生活的競爭策略
電商業務具備「網絡效應」，但本地生活業務並不具備，本地化的業務只能依託龐大的地面團隊，形成區域性的運營模式；
餓了麼和口碑合併後，本地生活的決策者們就在考慮
集團的用戶，如何有效的供給本地生活業務，
本地生活尤其是餐飲業務的數字化操作系統，比電商落後5-10年，如何借鑑集團的經驗？
集團的海量數據如何應用於本地生活服務營銷效率的提升；
如何阻攔美大未來短途電商對集團電商的威脅；
另外一方面跟朋友交流，提到阿里的競爭策略很清晰，拼燒錢補貼，把美團、京東定在溫飽線上，盯着對方糧倉打，讓對方不敢輕易做新業務，等美團犯錯，或等新模式出來迭代掉...我們日常看到和討論的很多隻是現象和細節，背後的思路是德州撲克深籌打淺籌的打法，我上點籌碼，對手就得all in才能跟...錯一次就沒啥了。
想的是挺好，但阿里實際上是錯過了線下和下沉兩個窗口期，現在是拿強資源在生生的補，效率自然低，全靠資源籌碼多。
但新美大沒犯什麼大錯，市場份額愣是沒怎麼打動，反而把自己強資源強組織執行的商業神話打破了一下下，也說明了窗口紅利期對於一個賽道的重要性。
阿里本地生活的問題出在哪兒？
到店業務生錯了地方；外賣業務我沒那麼瞭解，就不造次瞎說了。
口碑生在了螞蟻體系，一定程度上就決定了他今天的困境；
第一年天然的要服務於支付場景「螞蟻KPI」，左右互搏，跟螞蟻內部鋪支付的團隊衝突，鋪了場景最終發現支付太淺，對商家價值有限；
第二年開始做營銷，其實是已經因爲到店團問題被商家詬病的團購業務，心智已經被美團佔據，一年下來事倍功半；
第三年彙報線變更到逍遙子，全面入淘，但當初訂單體系，營銷中心等都是當初重複造輪子在螞蟻體系新搞了一套，現在對接還要工作量，這裏邊的損耗很大。
阿里本地生活還有機會麼？
王磊表示，在剛剛過去的天貓雙11全球狂歡節，肯德基和星巴克成爲銷售額突破億的本地生活品牌。事實上，本地生活服務走到今天，經歷高速發展，但目前也遇到了一定瓶頸：餐飲行業線上部分佔比不到15%，外賣行業增速放緩。他認爲，當下用O2O來形容本地生活服務是不準確的，曾經是簡單粗暴的優惠券和滿減，線上、線下被割裂開來，對電商而言通過支付可以打通整體流程，但本地生活服務行業由於服務半徑小，需要用戶去切身體驗，這樣的服務方式註定其不能直接中心化解決。正是在這樣的背景下，阿里本地生活提出了數字化差異的“新服務”戰略：硬件數字化，產品數字化，運營數字化。王磊認爲，本地生活服務的產品比實物零售更容易數字化，而只有幫助商戶數字化，商戶纔有更多時間去做不一樣的事情，也將爲不同用戶人羣帶來差異化服務——數字化是這一切的基礎。
全局來看，以阿里雲、支付寶等爲底層基礎，整合餓了麼口碑前臺，爲商家針對性搭建中臺，並打通阿里巴巴集團生態數據後臺。首先是線上線下一體爲消費者提供全場景服務，多端鏈接促進引流、成交、轉化，基於集團共享平臺，實現賬戶通、營銷通、交易通、流量通，即“一店多端”。其次是藉由前廳後廚的數字化改造提升經營效率，比如POS機可幫助商家歸集訂單信息，獲得數據分析報告，即對“場”的改造。最後是阿里巴巴集團生態數據的打通，洞悉用戶的精準畫像與標籤，完成全場景營銷。
新美大依託「找店+優惠」心智建立起的到店綜合業務廣告模式，曾佔了新美大50%以上的收入貢獻，那時人效方面，人均GTV美大是口碑的4倍，人均日收入是口碑的25倍，人效差距巨大，在找店的C端心智上，口碑幾乎沒什麼機會了，即便阿里投入了龐大的資源和人力，也沒看到追上的趨勢。
但在上文提到的「本地生活數字化」上，雙方几乎都在同時佈局，起跑點近似，份額雖然有差距，但未來如何不見得能說清楚。
當下的規模不到，其實是沒法向供應鏈求「降成本」，通過供應鏈經營損耗上「降成本」目前還是個空話，但什麼時候阿里真能依託自身數據源的廣度、深度，最終在數字化提效上，效果明顯優於美大，這場仗就還有機會，這個本質上就是差異化競爭，他有你沒有的東西，之前靠錢多強補貼嚴格意義上並不是差異化。當然也有可能，在這一天到來之前，戰爭就已經結束了。
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