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時光荏苒，轉眼間來滴滴已經10個月了。
十個月裏也是受益匪淺。除了完成了19年入職之初迫切渴望的實打實做出來一些“數據驅動業務增長”的事情，還承蒙老闆和對接需求方的厚愛，拿了“數據驅動獎”。
但生活是最好的老師，挑戰總在你完成一個之後冒出來新的。
01 滿屏P0惹人愁
昨天推送回顧的 在需求海洋中疲於奔命怎麼“破”，是我入職0-6個月期間，爲了解決“無邊無盡的需求”困狀，想出來的對策。
然而前兩個月做需求排期的時候，發現了一個新的困境——滿屏需求基本都是P0。
因爲我這邊對接的需求方是好幾個相對獨立的方向，這就導致在每一個需求方眼裏，自己的需求都是P0優先級，而最後彙總到我這邊時，就會出現所有需求優先級都是高優，需求排期中的優先級因素基本相當於無效。
這種情況很危險。原因在於，需求主次拎不清，不單單在於無法滿足需求方希望數據同學提供一些數據洞察的需求；同時，數據同學數據驅動的工作部分會被擠佔地越來越少，數據同學存在的價值在“降低”。
02 明確優先級定級規則 —— 四象限法則
針對上述問題，我琢磨了好一陣時間。剛好這個問題的思考時間段，與BA和對接需求方通曬部門目標的時間段重合。“以終爲始，目標導向”給了我解決這個問題的啓發。
優先級問題的解決思路應該是：數據同學自己把關優先級，業務負責人監督，有異議協商修改。優先級定級，可以採用四象限法則。
（圖示來自百度百科）
四象限法則，是《高效能人士的7個習慣》作者Stephen R.Covey 提出的一個時間管理理論，該理論把所有待做事項按照重要程度和緊迫程度劃分爲四個象限，主張應有重點地把主要的精力和時間集中地放在處理那些重要但不緊急的工作上，這樣可以做到未雨綢繆，防患於未然。
四象限法則被很多人熟知，但實踐上應用起來卻有難度。應用不好的重點就在於沒有清晰的重要程度的衡量標準（緊迫程度是事情完結的時間底線，相對比較好判斷）。
“以終爲始，目標導向”就是重要程度衡量的最佳標準。
2.1 重要程度衡量標準
秉着“以始爲終，目標導向”和“充分調動個人的積極性”的原則，個人認爲，評估一件事情重要程度的標準，應該從所在部門定位、年度目標以及個人所處階段對應的職業價值觀來判定。
部門定位和年度目標，是部門和崗位的立身之本，也是會在各個部門之間拉齊的。以部門定位和目標來作爲事件優先級定級的主要因素，可以幫助我們準確地聚焦在自己職責目標上，有助於目標達成。
個人職業價值觀也是事件優先級確定的重要因素。雖然我們都是“工具人”，但人還是人，不是機器。工作質量和工作狀態取決於人情緒。而意義就是情緒，情緒就是生命，生命就是行動力。
個人職業價值觀就是我們在大腦中爲一件事情賦予怎樣的意義的標準。工作價值觀和人的性格相關，同時也會隨着所處的職業發展階段發生變化。
一般來講，工作的價值觀有以下幾項：
價值觀及其解釋：圖片來自《小強升職記》
每個人可以根據自己性格特徵，和所處職業階段，選擇1-3個自己最認同的職業價值觀。
部門定位、年度目標和個人職業價值觀共同決定一個需求的重要性程度：重要、次重要、不重要。
此外，判斷重要程度前，一定要注意：明確職責邊界，避免別人“背上的猴子”跳到自己身上來（篇幅有限，不展開講這塊的技巧，想了解更多，推薦閱讀《別讓猴子跳回背上》）。
2.2 緊迫程度的衡量標準
緊迫程度相對比較好判斷，主要依據就是事情完結的deadline。
但也有兩個點需要注意：一個是要區分客觀的“緊急”和人爲導致的“緊急”。比如，有些事發突然的客戶爸爸的需求，本着客戶爲本的原則，肯定是絕對緊急的。但也有一些事情，是因爲協調不當，本該提前給到的需求，臨到要用的時候才提。這種需求一般按照“救急不救窮”的方法應對，一次兩次可能是事情太多忙忘了，但屢屢如此，那就是不能總按照緊急需求排了。
另一個是要區分真正的緊急，還是主觀的緊急。工作3年多，遇見有些需求方會需求催很急，但是需求交付後，隔了很長時間後纔打開看數據結果。所以我們在承接需求的時候，一定要溝通清楚需求的背景和目的，自己也要對需求緊急程度有一個判斷。
2.3 四象限法則
四象限法則把事情按照重要程度和緊迫程度分散在四個象限，不同象限的事情用不同的原則來對待。
象限Ⅰ 重要且緊急
重要且緊急的事情就立即去做。
需要思考的是，真的有那麼多重要且緊急的事情麼？
此外，大部分重要且緊急的事情都是因爲沒有處理好重要不緊急的事情導致的。當重要且緊急的事情特別多的時候，好的處理方法不是拼命加班，而是去找到自己在處理第二象限中事物的錯誤，從根本上解決問題。
象限 Ⅱ 重要不緊急
針對重要不緊急的事情，從把事情列入代辦清單中，就應該明確目標，拆解子任務，明確依賴方，設置每個任務完成的時間節點和預期產出。之後按部就班推進就可以了。
開始着手前的拆解規劃工作萬萬不可少，因爲重要不緊急的事情最容易出現的三個問題就是：①信息缺失；②拖延；③預期結果不明確。拆解和規劃相當於我們給自己畫了張地圖，是解決上述三個常見問題的顯著有效方法。
象限 Ⅲ 不重要不緊急
這個象限的事情儘量不做。
象限 Ⅳ 不重要緊急
這個象限的事情儘量少做。
2.4 優先級定級
在我個人有限的經驗和閱歷中，需求優先級一般有P0，P1，P2 三個級別（起源是什麼我還沒瞭解到，有了解的麻煩告知我一下呀）。
在重要程度判斷步驟中，需求分爲：重要、次重要、不重要三個等級；在緊迫程度判斷步驟中，需求分爲：緊迫、不緊迫兩個等級。
有了重要性程度和緊迫程度之後，對應需求優先級定級如下：
P0 - 重要緊急、重要不緊急、次重要緊急；
P1 - 次重要不緊急、次重要不緊急、不重要緊急；
P2 - 不重要不緊急。
03 實踐反饋
目前我根據這樣的方法進行需求管理實踐了一週多，“以終爲始，目標導向，主次分明”確實讓我壓力減輕很多，並且效率提升不少；也受到了對接需求方“事事有迴應”的誇讚，美滋滋。
之後可能也會出現新的問題和挑戰，那就到時候再想辦法應對吧。“方法比問題多，未來比過去好”。
如果在看的你，有針對需求管理和優先級定級好的建議，也請後臺多和我溝通一下，非常歡迎一起探討共同進步~
References:
1、鄒鑫，《小強升職記：時間管理故事書》，電子工業出版社；
2、Stephen R.Covey，《高效能人士的七個習慣》，中國青年出版社；
3、威廉•安肯三世（William Oncken, Ⅲ），《別讓猴子跳回背上》，浙江人民出版社
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