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年初寫的那篇《新美大和阿里本地生活的競爭趨勢是如何的？》，後來被潘亂老師引用了下，給拉了不少關注度，現在回看難免還是逃不開視角的絕顯，如今判斷上還是有了些變化，在這裏做一些交代。
標題照例寫的挺大的，實際上呢，也就是看了美大的財報，跟身邊朋友們聊了聊本地生活市場的競爭態勢，不出意外的觀點依然分歧很大，任何人看大公司都逃不開視角的侷限性，即便是跟創始人聊完，再跟CEO聊，獲得的信息和觀點也可能是有差異的，但即便是瞎子摸象也可以多摸幾處，寫寫感想嘛，至於結論觀點，反正我說的也不一定對。
看完美大的財報，瞭解了下阿里本地生活近期的動態，我的感想是：
確認了「障礙物」的尺寸，美團就走上康莊大道了。
從阿里成立口碑、收購餓了麼，整合本地生活，一路幹下來都能感受到阿里對本地生活市場志在必得的雄心，整個市場自然也對一路披荊斬棘過來的美大有些擔憂，資金、資源都不缺的阿里，講了好幾年整合大阿里資源狙擊美大的故事，重投入的結果看上去並不理想。
當初「攔路虎」的風險，會體現到美大在資本市場的價格上，可如今當「攔路虎」變成「障礙物」，甚至是已經搞清楚尺寸的「障礙物」時，確定性也會體現到資本市場的價格上了。
美大這個季度財報超預期，最重要的地方是外賣的虧損，只虧了7000萬；
疫情期間很多投資人跟我聊起，疫情是否給餓了麼一次新的機會，讓雙方的差距縮小，尤其是在B端，結果實際情況並未如此，藉着疫情美團順利升級高端商戶「原本還扭扭捏捏的中高端餐飲紛紛外賣自救」，客單價提升了14% yoy，前所未有，而且從Q2來看持續性依然很強，並不是一波流，餓了麼對美大的競爭壓力實在有限。
到店綜合業務依舊是盈利大頭，雖說恢復緩慢，但貨幣化能力依舊是很強，廣告引流對疫情後商戶自救很重要，去年阿里口碑就開始考覈商業化收入了，減少了補貼並開始收費後，它在到店的市場份額上，對美大的壓力更小了，後面到綜業務收入的逐漸恢復，應該就是時間問題。
當下的競爭趨勢是由什麼決定的？
這一季阿里的財報裏核心業務電商的利潤率是下降的，面對PDD的競爭，不出意外利潤率應該會繼續降，但爲什麼總體利潤超這麼多呢？因爲非電商的所有業務，全部都在大幅度減虧，大文娛、本地生活等也都背上了收入的KPI，調整了單量的KPI；
在停止大規模撒錢補貼的背景下，本地生活這條線的競爭態勢由什麼決定呢？
運營效率，「騎手」「用戶」「商家」這三條線的運營「補貼」效率。
對用戶端的補貼一直以來阿里都是高舉高打，不吝嗇的補貼的，補貼效率上我沒數據佐證，大家用常識品一品好了。
商家端的運營，我從業內瞭解到很多細節，美大的運營要精細化的多。
在配送這一端，第三方的履約服務商被培養成了基礎設施，跟四通一達一樣；但服務商的邏輯，怎麼用，怎麼用的更好，餓了麼比阿里懂，服務商比餓了麼懂，美團比服務商懂，蜂鳥到現在並沒有規模效應，成本比「第三方」還要高1-2元，現在阿里要用這個基礎建設，還有不少課要補。
我有限的片面的信息看下來，這三條線阿里其實都沒優勢。
孫權主導的支付寶大改版，給本地生活灌入更大量級的流量，但也需要足夠的基礎設施和運營效率才能承接得好，這個課題一直有待解決；昨兒又看到支付寶首次成立搜索事業部，聚焦搜索智能化和個性化，這個變化帶來的影響倒是值得期待一下。
最後
四六開、三七開、二八開的市場份額分佈，是完全不同的概念....
或許餐飲外賣的戰爭，勝負已經逐漸明瞭，
但圍繞「即時配送能力」的擴品類競爭，應該纔剛剛開始。
題外話：
美大疫情期間面臨的佣金扣點爭議，實際上是商業地產的房租+平臺佣金在相互博弈，之前店租的主要構成是客流因素，由它決定租金，現在店鋪客流收益部分是由美大決定了，成本最終會經過幾輪博弈，轉嫁到合理的一方的頭上。
疫情會讓餐飲業洗牌，但需求恢復後很有很多新店重開，它們會更加重視外賣，甚至在店鋪廚房設計上就作出調整，這會進一步提升外賣的經營效率，所以我猜，最後會是商業地產的店租來買單這部分成本，外賣平臺的佣金長遠來看只升不降。
當然我說的也不一定對。
以上。
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