最近，“設計主導”(Design-Led) 這個理念在硅谷創業公司中十分流行。很多創業公司在技術合夥人之外一定要招一名設計師。這種現象出現的原因主要在於，隨着產品開發和融資等環節門檻越來越低，設計成爲一處戰略要地，是創業公司脫穎而出的一大法寶。
但是，當公司發展到一定的規模，進入快速發展階段時，如何在公司內安排創意部門呢？對此，Wired採訪了最近從 Say Media 來到 Airbnb 負責產品和用戶體驗設計的 Alex Schleifer，看看他對於“設計主導”，對於公司的“設計文化”有着怎樣的看法。
一種新的組織架構原則
Schleifer 認爲，現在大多數科技公司組建公司設計部門的方法都是完全錯誤的。他說：“在過去幾年，用戶體驗設計部門在決策層獲得了一席之地，但是他們從工業設計領域和傳統公司得出的模式在當下是不可行的。”
在 Schleifer 眼中，判斷一種模式是否是好的，需要看設計師所承擔的責任，以及他們與公司整體上的聯繫。一般來說，公司會通過兩種途徑來創建“設計文化”：一種是在各個 產品團隊安排一些設計人員；另一種是在組建一支專門的設計師團隊，在各個項目組之間輪換地工作。這兩種方式都有其短板。分散式的設計團隊容易導致產品設計 的不連貫，因爲畢竟每個小團隊對於產品的看法都會有些許的差異；而在各個部門輪換的設計團隊卻只適合大型項目，而且做到後來還容易給產品團隊留下一系列沒 法解決的小問題。
實際上，在硅谷我們會發現，不管一家公司成功與否，其設計團隊的架構基本都是上述兩者之一。比如 Facebook 和 Google 的做法就是把設計師分散在各個部門，但是根據部門功能不同會有所調整。其它公司，比如 Dropbox 採用的是設計部門在不同項目輪換工作的模式，最終把各種新的 idea 落地。
針對上面兩種模式的問題，Schleifer 和 Airbnb 的 CEO Brian Chesky 給出的解決方案就是在公司中不突出設 計人員。Schleifer 認爲，在公司中不應該建立一種“設計主導的文化”，因爲你如果這樣做了等於告訴那些非設計人員他們的意見無足輕重，還得公司中的其它部門得圍着設計團隊 轉。Schleifer 所希望的是，更多的人理解設計工作的真諦，那就是從用戶的角度出發來看問題。
在 Airbnb，每一個項目團隊都有一名項目經理，他的職責非常明確，就是代表用戶，而不是工程或者設計等職能部門。Schleifer 說:“衝突是創新過程中的一大部分，而且非常重要。在這種架構下，不同的觀點得以相互碰撞，最終也不一定要達成一致。”
一些在設計方面非常出色的公司，比如蘋果，有他們自己的方法，能讓公司中的每一個人都能夠成爲用戶真正的代言人。不過，需要注意的是，蘋果是用了 30 多年的時間來使這種文化制度化的。
Airbnb 的方法看起來確實很新穎，它從某種程度上解決了困擾任何產品團隊的問題，即設計師往往會有意無意地從自己的角度出發進行設計。而如果僅僅是做了用戶調查又 會有很大的侷限性，因爲調查結果會告訴你什麼是不對的，卻不能幫你開發出偉大的產品。只有真正站在用戶的角度看問題，纔會得出更加細微、清晰、直觀、獨立 的結論。
屏幕之外的世界
Airbnb 是如何認知自己的用戶的呢？公司的項目經理所代表的是怎樣的羣體呢？Schleifer 說，大多數用戶在體驗 Airbnb 時所涉及到的是拿鑰匙、輸入 Wi-Fi 密碼等瑣事。也就是說，Airbnb 既是一個 app 也是一個網站，但是它又和絕大多數 app 及網站不同，99% 的交易都是發生在線下，這些線下的流程會最終形成人們對 Airbnb 的看法。
因此 Schleifer 認爲，Airbnb 的整個用戶體驗中，最重要的是在整段旅途中適時地與用戶進行互動，當用戶最需要產品時完成任務，而當用戶不需要產品時在一旁靜候召喚。Airbnb 所要做的就是幫助用戶完成線上到線下的交易，讓產品更加簡單易用，並在將來對線下的旅遊體驗進行更深刻的改造。