客戶中心的指標體系

如果不知道自己要駛向何方，那麼任何風都不是順風。

--盧修斯·阿奈烏斯·塞內卡

目標與結果

心理學家組織三組人，讓他們分別向10公里外的三個村子進發。

第一組的人既不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟着嚮導走就行了。剛走出兩三公里，就開始有人叫苦；走到一半的時候，有人幾乎憤怒了，他們抱怨爲什麼要走這麼遠，何時才能走到頭，有人甚至坐在路邊不願走了；越往後，他們的情緒就越低落。

第二組的人知道村莊的名字和路程有多遠，但路邊沒有里程碑，只能憑經驗來估計行程的時間和距離。走到一半的時候，大多數人想知道已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概走了一半的路程。”於是，大家又簇擁着繼續往前走。當走到全程的四分之三的時候，大家情緒開始低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還有很長。當有人說：“快到了！”“快到了！”大家又振作起來，加快了行進的步伐。

第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里都有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家就興奮一小陣。行進中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。

心理學家得出了這樣的結論：當人們的行動有明確目標，並能把行動與目標不斷地加以對照，進而清楚地知道自己的行進速度與目標之間的距離，人們行動的動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。

10.1客戶中心的指標體系

客戶中心都會設置自己關注的指標。有些是來自公司或上級部門的指令；有些是自行設置的；有些是通用性的，如接通率、滿意度等；也有個性的，如當月通話時長大於100小時的人員數、CSR的併發數等。但即使是通用性的指標各自的定義也可能有所不同。圖表10-1是某客戶中心的一些指標。

原始表格“某客戶中心的指標”請在作者公衆號回覆“客戶中心”獲取

對於客戶中心的指標，還應該明確每個指標的數據來源、指標樣例等信息。

有了這些指標僅僅是開了個頭兒，還需要在指標分類的基礎上，明確指標間的關係。

通常來說，客戶中心的指標可以分爲下面四種類別：公司（Company）、運營（Operation）、員工（People）和客戶（Customer）。公司關注價值和成本，運營方面關注質量和效率，員工層面關注團隊氛圍和收益，最後要關注客戶的滿意度和忠誠度。

對於任何一個指標來說，都不是孤立的，是相互聯繫的。

首先是橫向的聯繫。指標在同類指標中的橫向關係往往比較容易被發現，例如客戶中心普遍關注的量質平衡就是體現運營方面的質量和效率之間的平衡關係，往往是此消彼長，在動態變化中尋求平衡。指標的跨類別聯繫往往影響深遠，但被關注得較少。以縮短通話均長爲例，這是一個運營指標，關注的是效率，通話均長越短效率越高，能接的話務越多。但它可能會對員工產生負面影響，即通話均長變短往往導致員工受到更大的壓力。也會對客戶產生負面影響，即與客戶溝通的時間變短，問題得不到有效解決的可能性大了，影響客戶的滿意度和忠誠度；對公司的關注點也有影響，雖然服務成本會降低，但服務中營銷量會變少，並且由於客戶的忠誠度下降，創造的價值也降低了。

其次是縱向的聯繫。一是指標通常要進行分解，但分解不是簡單地將一個指標按照權重在不同的部門或人員間進行分配，很多時候要涉及到指標的轉化。如對中心接通率指標的分解，就不能在幾個一線的生產科室按比例承擔，而要轉化成通話均長、在線時長和遵時率等一線更可控的指標。二是要關注指標向下的子指標和向上的母指標。如對中心生產人員的數量指標就會包括下面這些子指標：各個科室人員的數量、各科室人員的生產人員數量、班組長的數量、長期病事假人員的數量、每月在線超過XX小時人員的數量和新員工等。向上的指標是中心總人數、其他科室的管理人員數量、生產人員數量和能夠應急支援的人員數量等。

只有當這些相互關係都明確後，才能對一個指標變化時可能產生的影響有明確的評估，當需要提高某個指標時，可以明確從哪些方向着手進行。

有了自己的指標體系之後，還要將其中的關鍵指標納入KPI體系。這裏的KPI不僅僅是通常情況下上級部門制定的考覈指標，還應該包括自己認爲非常重要的指標。

專欄10-1：KPI

KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）是通過對組織內部流程的輸入端和輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解爲可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此爲基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值。在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行爲完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行爲，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

KPI一般有如下特徵：

（1）具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統，公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須經由公司的遠景、戰略和整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。

（2）可控與可管理性。績效考覈指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。

（3）價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是爲下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在爲外部客戶的價值服務上。

無疑，納入KPI體系的指標應該得到重點關注，有些甚至要實時的進行監控，及時發現問題並調整改善，對KPI體系所有指標的狀態都要定期分析、通報，並對存在的或可能存在的問題及時採取措施進行改善。但對於未納入KPI體系的指標也不能放任不管，客戶中心要根據自己的實際情況選擇需要關注的指標，進行明確的週期性關注，只是這裏的週期通常是較長的。

指標體系建立之後，就需要關注各個指標的具體數據了。

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