如何用SMART原則制定你的目標（之一）

10.3制定目標和實現目標

“請你告訴我，我該走哪條路?”

“那要看你想去哪裏?”貓說。

“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。

“那麼走哪條路也就無所謂了。”貓說。

——劉易斯·卡羅爾《愛麗絲漫遊奇境記》

目標管理(Management by Objective，MBO)是以目標爲導向，以人爲中心，以成果爲標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。

目標管理是著名的管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。德魯克認爲，並不是有了工作纔有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化爲目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考覈、評價和獎懲。

實施目標管理不但有利於員工更加明確、高效地工作，而且可以使對員工的考覈更加科學化、規範化，更能保證考覈的公平、公正與公開。

制定目標的SMART原則

在制定目標時被普遍應用的是SMART原則，又稱制定目標的聰明原則，SMART由該原則的五個具體要求的首字母組成，這五個具體要求分別是：具體的（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關性（Relevant）、時效性（Time-based）。

具體的，要具體，明確描述內容及結果。

首先要明確目標“是誰的”。只有“自己的目標”才能，產生責任感，他人給的是被迫的，沒有能動性。人們通常將上級給的目標當成自己的目標，這有問題。目標應該是結合上級給的目標和自己的實際情況制定的，如公司要求接通率是85%，自己的目標通常就不是這個（一般都是稍高一點兒，但也可能因爲有策略上的考量，存在較大偏差），可能是86%，也可能是87%，甚至可能是80%。公司要求的85%，是全月總體85%？還是每天85%？還是每天的分時段85%？自己的目標和上級給的目標是有區別的，要把來自上級的或他人的目標轉化成自己的，明確出自己的目標。

其次要明確的是目標被理解的方式。目標可以被理解爲較抽象的“爲什麼”做這件事，或比較具體的“是什麼”。

“爲什麼”是抽象的思維方式，是把焦點放在了意義和目的上，比如吸菸是爲了快樂或者人際交往；努力工作是爲了升職或有一個好績效；跑步是爲了鍛鍊身體。這種思維方式可以讓人精神抖擻，因爲將一件小事和一個更大的意義和目的聯繫起來了，給一件不那麼重要或不那麼有價值的事賦予了新的意義。可以讓人更少衝動，不容易被誘惑，行動起來會特別有動力。

“是什麼”是具體的思維方式，是把焦點放在了細節上。比如吸菸是把煙吸進肺裏再吐出來；努力工作是指把每件小事都做好或者指每天加班到10點鐘；跑步是每天下午6點去跑步或者不斷把一隻腳放在另一隻腳前面去。這種思維方式在做一件困難、生疏、複雜或者需要很多時間的事時非常有幫助，當事情特別複雜或者困難重重時，會更聚焦，從而想出解決辦法。

研究：“爲什麼”和“是什麼”

心理學家丹·韋格納和羅賓·華勒切爾讓常喝咖啡的人們喝咖啡，並給了他們30種對此行爲的描述，讓他們按貼切與否給每種描述評分。這些選擇包括比較抽象的、基於“爲什麼”的描述，比如“滿足我的咖啡因嗜好”“給自己提提神”，還有那些更具體的、基於“是什麼”的描述，比如“喝一杯液體”或“吞嚥”。

一半參與者被要求從普通的咖啡杯裏喝，而另一半則從一磅重的杯子裏喝。在他們選擇各種描述的時候，用普通杯子喝咖啡的人們更傾向於那些抽象的、“爲什麼”類的描述。換句話說，在正常情況下，常喝咖啡的人傾向於用“爲什麼”來解釋喝咖啡的行爲。用笨重咖啡杯的人明顯傾向於具體的描述，他們想到是具體行爲，比如“把杯子舉到嘴邊”。

在另一個實驗中也得到了相同的結果。他們要求學生們分別用手和筷子吃麪包圈。那些用筷子的學生傾向於用“把食物放入口中”和“移動我的手”（“是什麼”）來描述這個舉動，而不是“減少飢餓感”（“爲什麼”）。

我們一次又一次發現在做有難度的事情時，用單純而具體的“是什麼”方式思考比深遠而抽象的“爲什麼”來得更有效。

--《成功，動機與目標》海蒂·格蘭特·霍爾沃森，譯林出版社，P10

這兩種理解目標的方式都是正確的，但各有利弊，而且這裏的差異很重要。在不同的情況下，一種思維方式可能比另一種思維方式能更有效地幫助人們實現目標，關鍵是要能夠在不同的情況下適當轉化思維方式。如平時跑步是爲了鍛鍊身體，但在某個比賽中的艱難時刻就不必考慮是爲什麼了，要考慮的就是不斷把一隻腳放到另一隻腳前面去。

當一個CSR要加班時，是採用“爲什麼”的思維方式，認爲這時的目標是爲了“爲那些正在遇到困難的客戶提供服務”，“以後有更大的升職空間”或者“可以拿到加班費”，還是採用“是什麼”的思維方式，認爲這時的目標是“接60個電話”，“解決客戶的每一個問題”或者“在電腦前兩個小時”，採用的思維方式不同，加班過程中的心情和最終的結果也是不同的。兩種思維方式沒有好壞之分，只有是否合適之別。一般情況下用“爲什麼”思維方式更好，但當客戶的問題都是刁鑽的投訴問題時，改用“是什麼”的思維更好些。客戶中心的某個指標，如接通率，是爲了“讓客戶更快接通”還是“要及時進行資源調度”也會造成不同的結果。

第三是要讓目標清晰起來。首先要用文字表述出來，其次要清晰到能夠在大腦中產生圖像。

美國耶魯大學進行過一次跨度20年的跟蹤調查。最早，研究人員對參加調查的學生們提了一個問題：你們有目標嗎？90％的學生回答說有。研究人員又問：如果你們有目標，那麼，是否已經把它寫下來呢？這時，只有4％的學生回答說：寫下來了。20年後，耶魯大學的研究人員跟蹤當年參加調查的學生們。結果發現，那些有目標並且用白紙黑字寫下來的學生，無論是事業發展還是生活水平，都遠遠超過了另外那些沒有這樣做的學生。他們創造的價值超過餘下的96％學生的總和。那麼，那96％的學生今天在幹什麼呢？研究人員調查發現：這些人忙忙碌碌，一輩子都在直接或間接地幫助那4％的人實現他們的理想呢。

人的語言是進化而來的，是後天的，圖像思維是先天的，更具優勢，一個具體的目標如果能夠讓大腦產生清晰的圖像感時，現實與目標之間的差異會讓大腦的不平衡感覺更強烈，會調動更充足的資源，想更多的辦法，有更足的動力去實現目標。

可衡量，可以清楚衡量，或至少從質量上衡量。

首先就是要儘可能地對目標進行量化。應該有一組明確的數據，作爲衡量是否達成目標的依據，使制定人與考覈人有一個統一的、標準的、清晰的、可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，可考慮將目標細化，細化爲分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以對完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

其次是對不能量化的目標進行評價。評價有兩個方面的效果：一是對評價標的的各個方面的特性進行評價，從而找出要改進的方向。如，對一個CSR的學習能力、創新能力、人際關係等進行多方面的評價。二是進行360度評價，從而明確目標在隊列中的位置。即在可能的情況下，由更多的相關方進行評價，如上級、下級和同事。這裏需要注意的是，當被評價對象有多個時，要進行排序評價而不是具體的分數評價，以規避不同人給分尺度的差異。

第三要避開“做到最好”的誤區。我們經常說或者被告知“做到最好”，出發點是好的，是要激發人的潛力而又希望不會有太大的壓力，但這句話太模糊了，模糊到無法衡量。沒有人會將“做到最好”理解成“我要把這件事做到沒有一丁點兒的餘地爲止。”很可能想的會是“我要做到老闆滿意並且覺得我很盡力的程度爲止。”“做到最好”所得到的結果往往離“最好”相差甚遠，得到的恰恰是平庸。

研究：搬運工的目標

心理學家埃德溫·洛克和加里·萊瑟姆發現木材搬運工的平均負重是法定上限的60%，這種情形對公司來說既浪費時間又浪費資源，而工人們對每趟的負載量也沒有一個具體的目標。洛克給他們定下了法定重量的94%這樣一個目標。九個月後，洛克返回伐木場，發現搬運工的平均負重已在法定重量的90%左右。

如果你給搬運工制定一個更多的、具體的、可衡量的目標，他們就能搬得更多。人們通常會把事情做到被要求的程度，但不太會做得更多。

--《成功，動機與目標》海蒂·格蘭特·霍爾沃森，譯林出版社，P5

下一篇：如何用SMART原則制定你的目標（之二）

-END-