客户中心的指标体系

如果不知道自己要驶向何方，那么任何风都不是顺风。

--卢修斯·阿奈乌斯·塞内卡

目标与结果

心理学家组织三组人，让他们分别向10公里外的三个村子进发。

第一组的人既不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。刚走出两三公里，就开始有人叫苦；走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到头，有人甚至坐在路边不愿走了；越往后，他们的情绪就越低落。

第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。走到一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又簇拥着继续往前走。当走到全程的四分之三的时候，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还有很长。当有人说：“快到了！”“快到了！”大家又振作起来，加快了行进的步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里都有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家就兴奋一小阵。行进中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。

心理学家得出了这样的结论：当人们的行动有明确目标，并能把行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行进速度与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

10.1客户中心的指标体系

客户中心都会设置自己关注的指标。有些是来自公司或上级部门的指令；有些是自行设置的；有些是通用性的，如接通率、满意度等；也有个性的，如当月通话时长大于100小时的人员数、CSR的并发数等。但即使是通用性的指标各自的定义也可能有所不同。图表10-1是某客户中心的一些指标。

原始表格“某客户中心的指标”请在作者公众号回复“客户中心”获取

对于客户中心的指标，还应该明确每个指标的数据来源、指标样例等信息。

有了这些指标仅仅是开了个头儿，还需要在指标分类的基础上，明确指标间的关系。

通常来说，客户中心的指标可以分为下面四种类别：公司（Company）、运营（Operation）、员工（People）和客户（Customer）。公司关注价值和成本，运营方面关注质量和效率，员工层面关注团队氛围和收益，最后要关注客户的满意度和忠诚度。

对于任何一个指标来说，都不是孤立的，是相互联系的。

首先是横向的联系。指标在同类指标中的横向关系往往比较容易被发现，例如客户中心普遍关注的量质平衡就是体现运营方面的质量和效率之间的平衡关系，往往是此消彼长，在动态变化中寻求平衡。指标的跨类别联系往往影响深远，但被关注得较少。以缩短通话均长为例，这是一个运营指标，关注的是效率，通话均长越短效率越高，能接的话务越多。但它可能会对员工产生负面影响，即通话均长变短往往导致员工受到更大的压力。也会对客户产生负面影响，即与客户沟通的时间变短，问题得不到有效解决的可能性大了，影响客户的满意度和忠诚度；对公司的关注点也有影响，虽然服务成本会降低，但服务中营销量会变少，并且由于客户的忠诚度下降，创造的价值也降低了。

其次是纵向的联系。一是指标通常要进行分解，但分解不是简单地将一个指标按照权重在不同的部门或人员间进行分配，很多时候要涉及到指标的转化。如对中心接通率指标的分解，就不能在几个一线的生产科室按比例承担，而要转化成通话均长、在线时长和遵时率等一线更可控的指标。二是要关注指标向下的子指标和向上的母指标。如对中心生产人员的数量指标就会包括下面这些子指标：各个科室人员的数量、各科室人员的生产人员数量、班组长的数量、长期病事假人员的数量、每月在线超过XX小时人员的数量和新员工等。向上的指标是中心总人数、其他科室的管理人员数量、生产人员数量和能够应急支援的人员数量等。

只有当这些相互关系都明确后，才能对一个指标变化时可能产生的影响有明确的评估，当需要提高某个指标时，可以明确从哪些方向着手进行。

有了自己的指标体系之后，还要将其中的关键指标纳入KPI体系。这里的KPI不仅仅是通常情况下上级部门制定的考核指标，还应该包括自己认为非常重要的指标。

专栏10-1：KPI

KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是通过对组织内部流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI一般有如下特征：

（1）具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统，公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须经由公司的远景、战略和整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。

（2）可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

（3）价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

无疑，纳入KPI体系的指标应该得到重点关注，有些甚至要实时的进行监控，及时发现问题并调整改善，对KPI体系所有指标的状态都要定期分析、通报，并对存在的或可能存在的问题及时采取措施进行改善。但对于未纳入KPI体系的指标也不能放任不管，客户中心要根据自己的实际情况选择需要关注的指标，进行明确的周期性关注，只是这里的周期通常是较长的。

指标体系建立之后，就需要关注各个指标的具体数据了。

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