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案例一：
“薯條問題”——複雜問題簡單化 簡單問題標準化
有人曾在某中東國家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯條而捱罵，因爲對薯條一點概念沒有，總是難以把握炸薯條的軟硬程度，撒鹽量的多少。“炸薯條真是一件複雜的工作！”
麥當勞的炸薯條讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當勞的一位高管——
“向您請教個問題行嗎？”
“好呀，您說。”這位高管十分客氣。
“麥當勞的薯條炸多久？”
“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這麼快？那油溫是？”
“168攝氏度！”還是脫口而出！
“這麼精確！那這溫度如何控制呢？”
“你控制它幹嘛？設備是恆溫的，時間是定時的，2分45秒機器會叫，這時需要把薯條晃一晃，一會兒就拿出來了。”
這就是麥當勞！它的炸雞、物流、營銷等各個環節全都這樣科學量化，全部標杆化，就這樣做到了世界500強和餐飲行業龍頭老大。
有所思：正因其簡單才得以成功——成功的標杆管理就是要把複雜問題簡單化，簡單問題標準化！
案例二：
標杆管理“四化”之“模板化”——各關鍵環節的執行要有明顯的參照標準
標杆管理的真正追求——解決“效率成本”問題
華爲總裁任正非有一次“著名的反思”。他說：華爲的幹部員工喫苦耐勞、戰鬥力強，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女祕書十分鐘就做完了，爲什麼？——原因是香港公司的標準明確，女祕書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！
據統計，中國企業的成本與能耗是日本企業的3—5倍，但中國的經濟總量卻超越了日本。許多人認爲中國企業的優勢在於“勞動成本”（工資）低。是這樣嗎?中國企業的“勞動成本”真的很低嗎？
答案是否定的，其實從工作效率的角度來看，中國企業的“勞動成本”相當高，至少內地比香港高。上述事例中的女祕書，雖然月薪高達幾萬元，但是平均到一個月內所完成的各項工作上，她花十分鐘做完的這項工作“勞動成本”才幾百塊錢！內地企業的十幾位高管半個月做完一項工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那麼這項工作的“勞動成本”已是那女祕書的百倍甚至千倍了！
“效率成本”國內企業幾乎無人考慮，“不怕國人漲工資，就怕國人不長效率”。而全方位的創造工作中的模板，並使之不斷升級標準，纔是解決這“效率成本”問題的唯一途徑，這正是標杆管理的真正追求。
案例三：“烤鴨問題”與中國式的“少許”-----量化管理的重要性
一次餐飲行業研討會上，有人說起自己的餐廳就在肯德基旁邊，但是客流量比起肯德基卻少的可憐，於是有人感嘆道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什麼都有數據有標準，而我們中國餐飲，自古以來都是一律“少許”！我們開總店就賺錢，開分店就破產。”
爲什麼會出現上述問題？因爲我們無法量化：假設總店重金聘請大廚，不同的菜品撒鹽量不同大廚心裏有數。而分店則退而求其次聘請次等的“二廚”，完全按心情撒鹽。菜品或鹹或淡，最終顧客會越來越少。歸根結底，我們缺少量化管理！
中國其實也有堪稱模範的“量化管理”，例如北京烤鴨：所用鴨子全部採用“生塞楞灌”的方式餵養，使其每隻肥瘦均等，相差不過半兩；片鴨子講究每隻都是108片，絕無差池；烤制之前鴨皮刷油均用量杯，放調料也全部量化。經此工序烤制的鴨子，每一隻都是最佳狀態！------正是這種量化式的管理爲全聚德的連鎖發展提供了根本性保障。
有所思：對標管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的環節，進行“烤鴨式量化”，形成標杆來規範全員，以達到管理的最佳狀態！
案例四：異業對標之要素對標法-----美孚石油聚焦“烤鴨問題”
美孚石油公司曾是全球行業第一，但其管理者仍在加油站爲顧客提供加油服務的過程中發現如下問題：1、加油服務太慢，顧客等不及就流失到別的加油站。2、服務態度差。3、由於前兩個原因而造成的----顧客除非不得已，否則不來美孚。
美孚試圖從日常的工作方式中查找原因並解決問題，但非常困難----因爲身陷廬山。管理層考慮到去對標，可美孚那時是行業第一，很難找到優於自身的同行企業來對標。但美孚的管理者對“卓越”永遠不懈追求，他們把之前提到的現象提煉出三大“要素”：1、加油服務慢----“速度”是要素一。2、服務態度不好----“微笑”是要素二。3、除非不得已，否則不來美孚----“忠誠度”是要素三。最終針對三要素成立三個研究小組，分別去找標杆。
“速度”小組找到了職業賽車隊。在風靡美國的印第500汽車大賽上，他們觀察到車隊人員着裝統一，佩戴無線電耳機，站位標準，動作也有標準化流程----幾秒鐘完成哪些動作。速度小組把這種標準化引入美孚加油站，同時開闢快速加油通道，使服務速度得到提升。
“微笑”小組選擇了“全美最溫馨酒店”----麗嘉卡爾頓酒店。經協商小組成員去做酒店實習生。他們發現麗嘉酒店在個性化服務方面力圖完美，客戶數據庫相當完善----他們存有幾乎所有入住過該酒店客戶的個人信息，竭盡所能關注服務細節。比如某客戶愛喫甜點，他的這一喜好就會錄入數據庫，下次入住酒店就會提供甜點。這一點被美孚公司借鑑。小組成員還發現了令人不可思議的狀況：酒店每個員工都有超強服務意識，對客戶像親友，微笑發自內心，服務主動而不考慮個人得失，比如顧客租不到車，就有員工會把自己的車租給顧客用。這種事數不勝數。員工們爲何對顧客如此盡心呢？原來麗嘉酒店提倡尊重文化，時時處處爲員工着想，公司有專用的員工應急機制來解員工之難，使員工沒有後顧之憂。這樣員工在這裏工作就會很安心，懷着感恩之心去服務顧客。
“忠誠度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這裏的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營業員拉家常。他們發現一個顧客拿着片葉子在和一位非花卉售賣區的員工聊天，這位員工指導客戶養花竟像花卉售賣區員工一樣遊刃有餘。原來，家得寶的培訓機制非常完善，公司每年都會出資讓員工接受培訓，當然，也規定每位員工受訓回來後作爲講師和大家共享知識，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個售賣區都會得到超值且貼心的服務。
麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重後，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務發自內心，自然讓客戶滿意。
對標之後，美孚把這三項內容（工作標準化、尊重員工、培訓機制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！
有所思：
1、通過上述案例理解什麼是要素對標法。
2、此案例可以用來匹配對標管理意義的闡述（管理手段變革創新；效益效率不斷提高；服務水平不斷提升）。
（續：世界著名的星巴克咖啡和美國西南航空公司都向美孚對標，提出了最讓人舒服的口號----員工第一，顧客第二。經過這方面的努力，員工凝聚力形成，企業從中獲益。）
案例五：異業對標——形成核心競爭力
泰康人壽----一家規模不大卻發展奇快的保險公司。其呼叫中心被評爲“中國最佳呼叫中心”，據保監會統計，近幾年保險市場中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。
泰康成立初期，一度因知名度和認可度低而陷入困境。年度指標壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工爲了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差。總經理陳東昇急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎麼辦？
一次偶然，陳東昇聽到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務特別好。原來她買了一臺彩電，廠家不但送貨到家，還細心指導她調試使用，離開時還主動幫她把家裏垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動電話詢問對產品質量和服務態度是否滿意，並承諾提供完善的售後服務。於是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。
陳東昇聽後馬上聯想到：這不正是泰康所需要的口碑效應嗎？瞧瞧人家家電企業，售中有規範，上門服務有標準，售後有回訪。我們沒有任何標準和規範，怎會有口碑？很快，泰康在經理級會議中確定出相應的標準：如客戶面談的“幾個確認”、成立呼叫中心、增設電話回訪；並將業務話術和工作流程規範化標準化。
很快，泰康取得了不錯的成效，市場快速擴展。從2007年開始，保監會從客戶感受的角度，對行業內保險公司進行大規模評選，其中比較關鍵的指標包括：產品設計的人性化程度、代理人的職業素質水準、服務網絡分佈、理賠服務的方便程度、服務創新能力以及保險公司的未來發展潛力等要素。在該評選中，泰康人壽已蟬聯“最受信賴的壽險公司”桂冠多年，可以說“對標”成就了泰康！
有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應當經常關注外界，嘗試模仿借鑑外行業一些成熟的管理方法。
泰康人壽的對標方式就是典型的異業對標，從家電行業學習和模仿，完善了保險行業“規範化”這一價值要素，形成了自己的核心競爭力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場。
案例六：強者真正的核心能力——“第一次就把事情做對”
通用的產品和服務範圍廣闊，從飛機發動機、水處理和安防技術，到醫療成像、商務和媒體，客戶遍及全球100多個國家。其在世界500強的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環戰略（保留和增強核心圈、高科技圈、服務圈），而通用能使此戰略成功的必要條件則是——做對事，用對人，拿得起。
做對事：正確的做事——採取“三環”戰略；做正確的事，選擇正確的發展方向。
用對人：“讓合適的人做合適的事遠比開發一個戰略重要！”從這句話中我們可以看到通用對做好具體工作有多麼重視，從中體現的是腳踏實地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這麼片面。
拿得起：這體現在通用的管理制度及體系，採取了科學的網絡化結構。
通用的以上三個支持因素緊密連接並體現着它的主腦——“基準”，也就是精細、科學的衡量標準，即“標杆”。試想，通用的員工憑藉什麼“第一次就把事情做對？”當然不僅僅是憑經驗和態度。
大例子是航空發動機，通用在幾十年前技術就已經相當成熟，而中國的技術卻連仿製都跟不上。原因正在於技術標準，一個航空發動機有數萬個技術環節，再加上設計環節，會有上千萬個環節。每一個環節的細小錯誤都將導致機毀人亡。通用經過幾十年有意識的“沉澱”，建立了項目豐富得令人咂舌的各項標準。而我們沒有這些標準，怎麼能獲得生產能力？
小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不乾淨，通用的一位高管就笑：“誰擦都應該很乾淨，我們不能只靠態度工作。”這位高管很詫異：“不靠認真的態度靠什麼呢？”
答：“靠科學的標準，在通用，核心區的玻璃按規定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最後玻璃要零水漬、無異味、一塵不染。”
問：“那麼具體怎麼擦也有規定了？”
答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最後用乾布。爲了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下。”
有所思：“認真做”和“做到位”相差甚遠，憑態度和經驗，實際上是“撞大運”。目標效果要明確才能衡量成績，操作流程標準化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實現了自己的偉業?因爲它關注了每一個環節的科學標準，並將每一個標準儘量精細合理，這樣工作就有了“基準”。在這種前提下，“用對人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準，只要找認真嚴謹的人來做已經很規範的工作即可，並不一定要找一個有相關工作經驗的人。
通用之所以強，其根本在於多年來“基準管理”的成功。
案例七（類似案例六）：法國核能公司幾十年的“沉澱”
曾經核電站從規劃設計、建設，到日常運行都是由法國專家來負責，讓人十分震驚。
經瞭解，中方的核電技術不比法國差，但目前中方只能給法國公司做一些輔助工作，法國核能公司的一個專家要頂中方十幾個。差距在哪裏？
院長道：“法國公司經過幾十年沉澱，工作中使用的作業指導書、操作規程、工作標準，精細嚴謹到讓人難以想象，每個動作都有相應的標準。而我們擁有的只是大量的經驗！而核電如此精密的領域依靠經驗來工作無異於天方夜譚。”
“那麼他們的工作是如何沉澱的呢？”
院長：“我們多次試圖瞭解，但是無論法國人、美國人還是德國人，反應都是一樣‘你要設備？好！我賣給你。’‘你要技術？行！我高價賣給你。’‘你不會用？那好辦！你出錢，我派專家指導你！’‘你問我怎麼研發出來的？標準怎麼做的這麼精細？你買我的工作標準體系吧！’沒有人會告訴你，因爲這纔是他們的核心競爭力！”
有所思：企業要想進步，研究建設自身的標準體系纔是硬道理，要注意全方位的知識“沉澱”。
案例八：美國空軍對標求精——流程型對標降低成本 提升戰爭效能
美軍在第一次海灣戰爭中發現後勤成本太高，於是着手研究戰爭開支。進而發現基地建設維護費用和後勤人員開支嚴重超標。
美軍嘗試取消一些基地和後勤人員，卻發現根本行不通。因爲F-16執行襲擊任務返回後要等很長時間纔可以裝彈加油再次起飛，但任務緊急不能等待，於是後勤只好擴張基地面積、增加基地及人員數量—“用規模來換速度”，規模大自然成本也大。爲了壓縮規模降低成本，美軍找到了對節能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對標發現：以軍的坦克裝甲部隊加油都是流水線式的，有專門的加油團隊，裝彈團隊和其他保障團隊。而F-16則是一個團隊負責一架飛機的裝彈加油等所有作業，整個流程45分鐘才能搞定。
美軍馬上將作戰飛機的保障流程進行再造，變爲流水線作業，最終使每架飛機的後勤作業用時降至28分鐘，從而使後勤基地、團隊作業等規模降低，節省了上百億美金的戰爭成本。
案例九：可量化的纔是可以衡量的，可衡量的纔是可以管理的。
某國有大銀行曾發生一件令人啼笑皆非的事：某君業務能力很差，人緣也不好。在奧運會工作期間因工作標準要求高，業務繁雜，此君適應不了緊張的工作當場暈倒。至於是不是故意逃避責任，只有此君心裏清楚，反正工作交由別人去處理了。
奧運工作結束之後，該銀行要表彰先進工作者，因爲沒有什麼可衡量的評價標準，大家實際上的付出好像都“差不多”，那麼至少此君還暈倒一次吧，最後領導就把“先進工作者”的稱號給了他。獲悉此事之後，大家在下面大罵領導瞎眼，不再積極工作。
這就是沒有科學的“衡量標準”而鬧出的笑話，如果沒有科學的標準，就不能有效的評價和管理，最終造成原本優秀、勤勉的員工走上了慵懶之路。
有所思：“讓所有的工作變得可衡量”是我們實施標杆管理所追求的本質。