這個週末，在樊登讀書APP上學習了一本書
——《橫向領導力》
橫向領導力最重要的支點，就是溝通。對應的方法，是請求同事跟你共同解決問題的方法。
講述者從一個案例入手，敘述了寶潔的一名助理品牌經理，爲了讓飄柔品牌進入三四線城市所做的協調和努力。他花了大量的時間跟公司各部門溝通尋找信息，在制定出策略導向之後，他就找研發部、生產部、推广部.....最後開發出飄柔9.9成功打入三四線城市。這位助理品牌經理離開寶潔以後，加入了麥肯錫，現在是麥肯錫的資深合夥人。
橫向領導力，指的是在沒有更高職權的時候，跟他人合作完成艱鉅任務的領導能力。
職業深井，指的是部門各自爲政、互不關聯、員工只聽從最上面的領導者，層層傳遞信息和指令，導致跨部門溝通異常困難。
（1）
這本書讓我想起了這些年在手術室的工作經歷，它們彷彿就是同一件事。
回想起自己三十年的職業生涯，在病房時，每個人在某時段內，負責幾個病人的從頭到腳的治療護理，工作有操作規程，按部就班，只要按標準完成工作，完事兒走人即可。
對於其它科室，似乎和自己沒啥關係，大約隔了一個銀河系。
這其實就是一口幽暗的職業深井！
破局應該來自近三年，越來越多的多科室、多部門合作同時做一件事情，有時是搶救病人，有時是完成項目。
但是，抱着事關己、高高掛起心態的人仍然大有人在。過程中，強調
“這件事不歸我管，跟我沒關係”
“我盡力了，是誰誰誰不配合”
“都沒閒着，出現這樣的結果我也很無奈”
的想法比比皆是。最後歸責時，如同秋後的毛毛雨，似乎每個人頭上都落了一點，都被雨淋了，又誰都沒淋溼。
當雪崩來臨之時，沒有一片雪花是無辜的。
但假設這次雪崩的結果，是以病人的生命爲代價，哪一片雪花能心安理得！
（2）
單位在做某中心建設的一個項目，項目宗旨主要集中於危急重病人的急診急救。進行了大半年，一直沒有病人成功進入該中心的流程。
爲此，主管領導多次召集相關科室開會，討論分析爲什麼符合條件的病人那麼多，卻總是進不了某中心流程的原因。
因爲涉及到的科室非常多，幾個科室的病房、B超室、影像科、檢驗科、功能科、手術室、駕駛組、後勤科、設備科等黑壓壓坐了一屋子人。
中心議題只有一個：如何能讓病人在入院1小時之內進入手術室，並劃開皮膚進行手術搶救！
這就是一個典型的需要橫向領導力的應用場景，核心地段就在手術室。下個小節，我將介紹的是，一個手術室護士長如何踐行羅傑.費希爾的《橫向領導力》。
爲了描寫方便，以第一人稱敘述。
（3）
多次的會議，並沒有找到徹底解決問題的有效方法，最接近的一次，病人入院到劃皮是1.5小時，仍然進不了流程。
我只參加過一次這樣的會議，就敏銳地嗅到問題的核心所在：
同一段時間，沒有得到充分地運用！
每個時段上的人看上去都非常盡責，但又都過分強調了自己負責部分的重要性，重局部、輕整體。
我立刻找到主管領導，共同梳理流程核心目標，並申請協調各科的授權。
這個中心建設中所有節點的相關人員，都是這個團隊的成員，只能有一個目標——在1小時內讓病人進入手術室劃皮開始手術！
得到授權後，我又找到首診病人的科室，和科室護士長梳理接診病人後的各個時間節點，瞭解他們科室日常處理病人的先後順序，梳理在哪些時段上大約需要多長時間，哪些是困難的、容易耽誤時間的操作等等。
訪談後我發現，有兩個方面的處置十分不科學，浪費了時間不說，還喫力不討好。
一是送病人檢查順序
二是術前準備的部分操作。
之前，送病人做檢查時，醫生讓先送檢查B超，護士就先送B超檢查；醫生讓先送檢查CT，護士就先送檢查CT。而這兩個檢查，分別佔用的時間都不少，如果病人是CT檢查可得出致命陽性體徵的卻先導引做了B超，或者B超檢查可得出致命陽性體徵的卻先導引做了CT檢查，結果就是輕則進不了中心流程，重則耽誤了時間枉送了病人的性命。
耽誤時間的另一個重要原因是術前準備的部分操作的困難性。
護理方面的，有導尿、抽血、剃頭、手術物品準備等操作；
醫生方面的，有知情同意談話、輸血同意談話、危重病情談話、麻醉知情同意談話等必不可少的程序。
上述每一項，都各自需要不少時間，時間就這樣一分一秒地過去了。
核心原因找到就好辦了。
在和科室統一了認識——
進入中心流程有效救治病人——後，我立刻跟科室提了幾條建議：
一，護士在送病人檢查之前，務必多問一句：病人的受傷部位是哪裏？確認後，傷到頭頸胸的，選送檢CT；傷到腹部的，先送檢B超。無論在哪個科室查到致命的陽性體徵，彙報醫生後迅速中斷其它檢查，立即綠色通道送往手術室。
二，關於術前準備工作，如導尿、抽血、剃頭等，如果病房裏操作困難，立刻送手術室請求協助，由手術室兜底這些工作。
三，人員分工合作，談話、準備手術、準備麻醉、抽血、導尿、剃頭同步進行，可以節約大量時間。
四、科室成立該中心小組，平時加強關注和學習中心建設工作，遇到急救病人立刻進入角色，參加搶救，空出來的崗位由替代方案人員補上。
梳理結束，病房護士說了一句話：我們只知道埋頭做事，從來沒有想過這些事情，都是醫生讓做什麼就做什麼。
就在溝通結束的當天晚上，夜班急救病人順利進入中心流程，入院40分鐘劃皮手術。
第二例，入院30分鐘劃皮手術。
第三例，入院24分鐘劃皮手術。
（4）
橫向領導力的基礎是溝通，策略是有一個統一了共識的清晰目標，而核心，卻是要有一個人協調各方力量和資源，才能形成合力、撬動地球！
很多人，偏安一隅，埋頭耕耘方寸間的一畝三分地，便以爲天下太平了。
殊不知，我們已經來到你中有我、我中有你的時代，沒有誰可以置身事外。
一個擁有橫向領導力的人，以目標爲導引，可以上天入地無孔不入，每個利益相關方都是資源，都可以調動使用，直至達成目標，最後，利己達人。在他眼裏，這個世界上的問題，都可以通過溝通來解決，如果不行，就換個角度再試試。
這樣的人，如果是高階領導，安排下去，得到結果順理成章。而如果是普通人，或者職級較低的人，如何請求或者協調更高職級的人，共同完成艱鉅的任務，需要的就是：
橫向領導力！