在互聯網興起的今天，很多實體生意一落千丈，原來靠實體發財的的老闆們，現在只能顧上餬口；原來街上有百家門店，現在有一多半面臨着倒閉關店。在互聯網的衝擊下，讓實體店遭受了史無前例的重大打擊。
雖然網絡銷售贏得了實體門店的競爭，但每個企業始終逃脫不掉行業發展的競爭。隨着社會的更新迭代，人們需要的不單單是不用出門就能買東西這樣的便捷，他們有了更高的標準，需要產品的品質以及性價比。
他們需要用更少的錢，買更好的東西，甚至是不要錢就能得到東西。黃崢看到了這一點，便成立了拼多多，拼多多是專門爲這些“高標準”的客戶羣體打造，成立3年便迅速在美國上市，市值400億美元，超過京東的3.052億，成爲中國第二大電商平臺。
拼多多爲什麼會如此猛烈？因爲中國這樣的客戶多的讓你數不清，佔比在80%以上，而那些商戶自然也看到了這部分的客戶羣體。雖然拼多多來勢兇猛，但商戶們卻疲憊不堪，他們的競爭依然激烈，他們從原本只有10塊錢的利潤，降低到5塊，甚至是1塊；他們從原本100%的高品質，降低到50%，甚至是10%。他們感到很艱辛，每天忙忙碌碌，卻沒有賺到錢，甚至還要賠錢。
企業做到這個程度時已經遇到了瓶頸，要麼繼續這樣掙扎着，要麼放棄，沒有出路，不知道該怎麼扭轉乾坤。
商業界爲什麼會出現這樣的現象呢？《鎖定高端》裏面告訴我，因爲他們整天圍着小蝦米轉，沒有尋找大鯨魚。
《鎖定高端》是行動教育創始人李踐專門寫給中小企業的一本書，專門爲中小企業們在瓶頸期尋找出路的一本書。
中小企業家們，競爭戰略最常見的手法就是減價，可往往越減價越無法在競爭中脫穎而出。李踐在《鎖定高端》爲我們講述了火腿腸的故事，告訴我們減價並不能解決問題，反而會越來越糟糕甚至倒閉。
故事是：春都火腿腸與雙匯火腿腸的競爭故事。30多年前，春都火腿腸創始人去日本旅遊，發現了一個叫火腿腸的產品，便將它引入中國，在國內迅速發展。10年間，春都幾乎成了火腿腸的代名詞。市場佔有率達到70％，此時雙匯火腿腸只是一個寂寂無名的跟隨者。
1997年，雙匯火腿腸開始發動價格戰，將火腿腸原本1.1元的價格降到0.9元。減價利潤便會縮小，爲了保住利潤，雙匯做了一個決策——減肉，把火腿腸豬肉的含量從85%減少到70%。
爲了應對競爭對手，春都開始以同樣的手段進行減價，豬肉比例一度下調，從當初的85%最終下調到10%，價格也從當初的1.1元，下調到最後的0.5元。
火腿腸含肉量下滑嚴重，消費者惡評如潮，並且消費者將這些憤怒全部發泄在行業龍頭春都頭上，而此時雙匯便開始反其道而行，推出一款“雙匯王中王”以肉多、大塊肉爲賣點，迅速贏得消費者的口碑。
而春都被消費者所拋棄，元氣大傷，再也沒有辦法翻盤，最終消逝在人們的視野中。
所以價格戰不是中小企業的出路，反而是死路，因爲減價以後想要保住利潤就只能降低品質，品質降低之後雖然保住了利潤，卻失去了消費者的口碑，最終使自己走進死衚衕。那麼什麼纔是中小企業的出路呢？
——提高品質，鎖定高端。高端客戶有一個條件，就是把東西做好。做出一個獨一無二的，超出他期望的產品提供給用戶，也就是將客戶需要的產品品質做到超乎客戶的預期，那麼我們該怎麼鎖定高端呢？
我們按照二八定律來仔細區分，從現有的客戶中尋找20%能創造80%的價值的客戶，如果還是沒有找到，那麼我們再從20%中尋找80%的中高端客戶，找到之後我們將市場細分成一個小魚塘，不必在大海里釣魚，可以在魚塘裏圈養客戶。聚焦這一個小羣體之後，給他們提供一個獨一無二，不可替代的價值。
做企業不但不能減價，反而要提高價格，價格提高了，我們就有空間去提升產品質量，然後不需要將這種高品質的產品賣給所有人，只賣給高端客戶，所以李踐告訴我們，企業的經營本質是：客戶不是做多，而是做少。
就是這個“多”字害死人，很多老闆以爲企業做大就是要做多，產品要多，客戶要多要廣，市場要大，員工要多，那麼他們就將80%的時間和資源花在了不賺錢的事情上。
拼多多就是以“多”爲商家創立的平臺，商家們的產品價格一定要比其他平臺的便宜，質量也一定要說的過去，他們認爲即便每件產品賺一塊錢，只要多就可以賺錢。但是他們卻忘了，客戶多，產品多，就需要員工多，員工多企業的規模就要加大，而這一系列的“多”花費了企業的時間和資源的80%，卻只創造了20%的利潤，他們賺錢嗎？
表面上看是賺錢了，但是當他們認真盤點的時候會發現是不賺錢的，因爲80%－20%＝－60%。企業的時間和資源是有限的，所有的員工、產品、和客戶都在競爭這些資源，這些資源就像是一塊蛋糕，切一塊少一塊，最後卻發現這些資源是被那些事情多如牛毛，卻不重要的忙碌中所消耗。
所以企業不要盲目擴大，不要盲目跟隨多，而是要做少、做精。那麼我們該怎麼做精麼呢？就讓我們一步一步細分。
員工精：公司每天正常工作8個小時，仔細觀察你會發現，並不是每一個人都在有效利用這8個小時，有80%的員工都在渾水摸魚，做一些無效的事情，每天看起來忙碌卻只創造了20%的成果，這樣的結果只是在浪費企業資源。所以我們應該砍掉這無效的80%，留住高效的20%。
客戶精：將客戶按照價值篩選出ABCD4類客戶羣體。A類是鉑金用戶，價格高數量大，我們稱之爲大鯨魚客戶。
B類是黃金用戶，需求量適中，也可以接受適中的價格，我們成爲海豚客戶。
C類客戶要求價格低但是需求量大，遇到這種客戶是我們往往很棘手，他們把量大作爲討價還價的重要籌碼，他們把價格壓的很低，如果價格他們不滿意，他們就會帶着自己大批訂單扭頭就走，這種客戶是有風險的，我們稱爲鯊魚客戶。
D類客戶需求量不大，但價格也要求最低，這種客戶對我們企業起到的價值不大，我們稱之爲小魚客戶。
我們精準地將四類客戶區分之後，把企業80%的時間和資源，傾注在能夠爲企業帶來價值的A類和B類客戶身上，把20%的資源放在極少價值的C類和D類客戶身上，C類和D類客戶對於企業可有可無，創造不了多大價值，因此我們要懂得取捨，放棄這類客戶。
產品精：想要產品精，就需要超出用戶的需求。用戶的需求是不斷變化的，所以我們要做到日精進。每天、每週更新迭代，在品質上下苦功夫，客戶要求產品是100分水準的話，我們就需要把產品做到120分的水準，超出客戶的期望值，我們抓住這些客戶的機會便會更高。但是客戶的期望值會不斷加高，所以我們爲客戶提供的產品也需要不斷地迭代，客戶加高到120分，我們就需要爲客戶提供140分的產品，這樣才能不被拋棄。
那麼怎樣才能做到日精進呢？就需要我們不斷地學習——反省——改進，沒有其他捷徑。
有了這三種精，我們便對企業有了新的規劃，不必盲目地跟競爭對手打價格戰。提高了員工工作效率、提高了客戶終身價值、提高了產品質量，便可以輕鬆地從衆多中小企業中脫穎而出。