集團公司大力推進“共享中國石油”建設綜述·總篇
來源： 中國石油報 | 日期： 2019/11/11 8:12 |
“共享”一詞從來沒有像現在這樣火熱。
從馬路上隨處可見的共享單車到旅行途中別具一格的共享民宿，從日益興盛的共享物流到醫療、教育領域的專家資源共享，諸多話題都和“共享”密切相關。
共享模式、共享經濟快進的背後，是對高質量發展的探索。中共十八屆五中全會上明確指出，實現“十三五”時期發展目標，破解發展難題，厚植髮展優勢，必須牢固樹立並切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念。作爲“五大發展理念”之一的共享如何提升、再突破?
近年來，中國石油積極響應黨中央的號召，大力推進“共享中國石油”建設。新模式新機制催生新動能，激起企業高質量發展新浪潮。
創建世界一流的企業 呼喚世界一流的共享
在石油商旅平臺訂票後，職工出差不用刷卡，不開發票，直接拎包出行，方便快捷；會計檔案電子化，年減少紙質會計檔案輸出3億張，年降低成本7500萬元……隨着集團公司共享服務業務持續推進，共享的紅利正釋放在企業生產生活的各個環節。
在大數據、人工智能、移動應用和雲計算等新興數字化技術推動下，共享模式已經越來越多地被應用於各個領域，發揮着越發強大的影響力。今年3月，國家信息中心發佈的《中國共享經濟發展年度報告(2019)》指出，未來三年共享經濟整體年均增速將在30%以上，且正在向生產製造領域加速滲透，產能共享呈現加速發展態勢。
共享服務是國際大型跨國公司的共同選擇和通行做法。在《財富》500強上榜企業中，90%的企業已經完成或者正在進行共享服務建設，殼牌、BP、埃克森美孚等國際知名石油公司共享服務已有近20年的歷史。近5年來，隨着中興、華爲、海爾、中廣核等一大批國內企業先後建立共享服務中心，國內共享服務呈現出高速增長態勢，逐漸成爲時代發展的主旋律。
今年，國務院國資委將中石油等10家央企列爲創建世界一流示範企業，提出了“三個領軍”“三個領先”“三個示範”的要求。推進共享服務建設成爲支持集團公司全面深化改革、推進管理轉型和提升集團公司整體效率效益的一項戰略決策和有效手段。
2016年9月，集團公司黨組書記、董事長王宜林提出了“職能優化、精幹高效、簡政放權、做實共享”的總部機關改革目標，把共享服務列爲深化管理體制改革的重要內容。2017年2月，集團公司黨組研究決定成立財務共享領導小組，提出了建設世界一流智能型全球共享服務體系的總目標。在建立綜合型共享服務體系過程中，財務和人力資源共享先行，承擔起了爲其他業務領域共享示範引領“試金石”的重任。
僅用不到兩年，集團公司財務共享服務業務已累計完成73家上線，佔國內單位近50%，涵蓋六大業務板塊，海外財務共享服務啓動試點；人力資源共享服務累計實施23家，覆蓋員工24萬人。中國石油共享服務業務建設跑出“加速度”。
共享是以價值創造爲核心 是一場來自管理上的“自我革命”
對於大型集團企業來說，就共享模式實施的重要性和難度而言，無異於一場來自企業管理上的“自我革命”。
共享服務中心的建設是與整個企業管理大環境分不開的。在國家推出新發展理念的大背景下，隨着互聯網技術快速發展，以及集團公司精減機構冗員、提升管理效率的深化改革需要，推進中國石油共享服務建設恰逢其時。然而，這必將帶來組織架構的深度變革，管理模式也將發生很大改變，無論是對相關業務管理者還是操作人員，從接受、理解，再到實施、探索，都是一項不小的挑戰。
共享模式運行起來到底行不行?這些業務都拿走了我還能幹啥?……在共享服務推行之初確實也遇到不少阻力。歸根到底還是來自對共享服務的不瞭解，來自思想的不統一與認識上的不一致。
“共享不是業務的搬家，它是管理的革命和流程的再造，核心是價值創造。”集團公司黨組成員、總會計師劉躍珍一語道出了共享服務的核心內涵。
在很多外行看來，財務就是做報表、處理報銷、發工資。其實這些只是財務工作的一小部分，卻佔據了財務人員較多的時間和精力。據統計，在覈算、資金、稅務、預算、成本等11項財務職能中，從事會計覈算、資金結算等基礎財務工作的人員工作量佔比達70%。共享服務可以使財務人員從煩瑣的日常業務中解放出來，去做業務財務和戰略財務，把更多的精力投入到保障生產經營服務上，爲實現“業財融合”、提升公司整體價值成爲可能。
“推進共享的最終目的是什麼?提高效率、提升質量、降低成本……但歸根到底是創造價值。”共享服務中心籌備組組長鬍炳軍說。“價值創造主要包括兩個方面，一是要共享中心自身創造價值，二是要助力集團公司所屬企事業單位、業務單元創造價值。”
令人欣喜的是，隨着共享服務的逐步推進，各企業公司也做出了諸多嘗試和探索，爲集團公司推動共享業務的發展添磚加瓦。長慶石化在財務共享上線後，將業務前置，通過對財務人員培訓再上崗，加強與生產部門緊密融合，爲企業生產經營提供決策幫助；陝西銷售西安分公司將社會保險業務全部交付共享實施後，撤銷了社保管理崗位編制，在進一步壓縮了人事人員數量的同時，也逐步降低了企業管理成本。
共享需要想象 心有多大，舞臺就有多大
共享究竟能爲企業發展帶來什麼?
以殼牌和BP爲例。殼牌自1998年開始建設共享服務，是同行業中第一家設立共享中心的國際公司，目前已經發展成爲世界領先水平的商業運營中心，在全球設立5個區域中心，它將共享模式深入到業務運行過程中，爲業務創造價值提供服務。BP每年度分業務流程制定可量化的運營成本下降指標，通過發揮協同效應，有效降低企業運行成本。
華爲自2006年起在全球範圍內統一體系規範，陸續建立了七大區域賬務共享中心。如今，華爲賬務覈算已經實現了全球7×24小時“日不落”循環結賬。在進一步加強了公司總部對全球業務的財務控制，起到監督、控制的作用的同時，又能通過持續推動流程的標準化與簡化，有效節約成本，爲企業提供更好的服務保障。
德勤全球對標中心數據顯示，共享建設初期，通過組織模式變革，規模效應、專業化分工和初步流程標準化，效率能夠提升30%左右；共享成熟運營期，通過流程持續優化和新技術應用，效率能夠提升65%左右。
進入“十三五”以來，集團公司發展由注重規模速度轉爲注重質量效益，共享服務的本質正是通過資源整合，消除低效、無價值節點，重塑業務流程，有效釋放效率和效能，提升公司整體價值。
2016年6月，集團公司出臺了管理體制改革框架方案(試行)，明確了“逐步建立財務、人力資源、技術、信息、物資採購、審計等共享服務中心，提高公司整體運營效率和服務水平”的要求，爲打造“共享中國石油”確立了“時間表”和“路線圖”。
其中，“十三五”期間爲建設推廣階段，要實現國內企事業單位全覆蓋和海外代表性分支機構提供服務的目標。“十四五”期間爲運營優化階段，目標是爲集團公司全球所有企事業單位提供服務。“十五五”期間爲持續提升階段，服務對象隨集團公司業務發展而拓展，業務範圍向數字化服務和其他可納入共享的業務領域拓展。
“當前中國石油的共享服務建設還處於起步推廣階段，與一些國內外企業相對成熟的共享體系比還有較大差距。”共享服務中心籌備組副組長謝海兵說，“做共享是一個充滿激情和和創造力的事業，共享服務的效果將會在未來慢慢顯現，前景可待，未來可期。”