十大管理基礎知識之臨陣磨槍——不快也光（也就只剩光了）

項目管理-衝刺

 

信息化主體是全體社會成員。

它的時域是一個長期的過程。

它的空域是政治、經濟、文化、軍事和社會的一切領域。

它的手段是基於現代信息技術的先進社會生產工具。

它的途徑是創建信息時代的社會生產力。

它的目標是使國家的綜合實力、社會的文明素質和人民的生活質量全面提升。

 

國家信息化體系6要素：

1. 信息資源。信息資源的開發和利用是國家信息化的核心任務，是國家信息化建設取得實效的關鍵，也是我國信息化的薄弱環節。

2. 信息網絡。信息網絡是信息資源開發和利用的基礎設施。

3. 信息技術應用。信息技術應用是信息化體系六要素中的龍頭，是國家信息化建設的主陣地。集中體現了國家信息化建設的需求和效益。

4. 信息技術和產業。信息產業是信息化的物質基礎。

5. 信息化人才。人才是信息化的成功之本。

6. 信息化政策法規和標準規範。是保障。

 

 

信息系統的生命週期可以簡化爲系統規劃、系統分析、系統設計（概要設計、詳細設計）、系統實施（編碼、測試）、運行維護等階段。爲了便於論述，針對信息系統的項目管理，信息系統的生命週期還可以簡化爲立項（系統規劃）、開發（系統分析、系統設計、系統實施）、運維及消亡四個階段，在開發階段不僅包括系統分析、系統設計、系統實施、還包括系統驗收等工作。

如果從項目管理的角度看，項目的生命週期又劃分爲：啓動、計劃、執行、收尾四個典型的階段。

 

常用的開發方法包括結構化方法、面向對象方法、原型化方法、面向服務的方法等。

 

結構化方法由結構化分析（SA）、結構化設計（SD）、結構化程序設計（SP）三部分有機組合而成，其精髓是自頂向下、逐步求精和模塊化設計。

結構化方法的主要特點舉例如下：

1. 開發目標清晰化

2. 開發工作階段化

3. 開發文檔規範化

4. 設計方法結構化

結構化方法特別適合於數據處理領域的問題，但不適用於規模較大比較複雜的系統開發，這是因爲結構化方法具有以下不足和侷限性：

1. 開發週期長

2. 難以適應需求變化

3. 很少考慮數據結構

 

面向對象（OO）方法認爲，客觀世界是由各種對象組成的，任何事物都是對象。與結構化方法類似。OO方法也劃分階段，但是其中的系統分析、系統設計、系統實現三個階段之間已經沒有“縫隙”。也就是說，這三個階段的界限變得不明確。

 

原型化方法是一種根據用戶初步需求，利用系統開發工具，快速的建立一個系統模型展示給用戶。原型法的缺點：

1. 開發環境要求高

2. 管理水平要求高

 

面向服務（SO）的開發方法。如何使信息系統快速響應需求與環境變化，提高系統可複用性、信息資源共享和系統之間的互操作性，成爲影響信息化建設效率的關鍵問題。而SO的思維方法恰好滿足了這種需求。

 

OSI協議：OSI採用了分層的結構化設計，從上到下共分爲七層：

1. 物理層：

2. 數據鏈路層：幀

3. 網絡層：將網絡地址翻譯成物理地址

4. 傳輸層：數據可靠、順序、無措傳輸

5. 會話層：

6. 表示層：數據解密加密、數據轉換、格式化、文本壓縮

7. 應用層：

 

802.11（無限局域網WLAN標準協議）

 

TCP/IP 協議是Internet的核心

 

應用層協議：

1. FTP

2. TFTP

3. HTTP

4. SMTP

5. DHCP

6. Telnet

7. DNS

8. SNMP

 

 

傳輸層協議

1. TCP面向連接的，一般用於數據量比較少，且對可靠性要求高的場合

2. UDP是一種不可靠、無連接的協議，一般用於傳輸數據量大，對可靠性要求不是很高，但要求速度快的場合

 

網絡層協議

1. IP所提供的服務通常被認爲是無連接的和不可靠的

2. ARP用於動態地完成IP地址向屋裏地址的轉換。MAC地址每塊網卡的文藝地址；RARP

3. ICMP是一個專門發送差錯報文的協議

4. IGMP

 

主流的網絡存儲技術主要有：

1. 直接附加存儲（DAS）

2. 網絡附加存儲（NAS）即插即用

3. 存儲區網絡（SAN）

 

Internet 的接入方式：有線接入、無線接入（GPRS、3G、4G）

 

分層設計三個關鍵層：

1. 核心層。網絡主幹部分。

2. 匯聚層。網絡訪問策略控制、數據包處理、過濾、尋址、數據處理。

3. 接入層。允許終端用戶連接到網絡。

 

數據倉庫：面向主題的、集成的、非易失的、且隨時間變化的數據集合，用於支持管理決策。

1. 數據源：是數據倉庫系統的基礎，是整個系統的數據源泉

2. 數據的存儲與管理：是整個數據倉庫系統的核心

3. OLAP服務器：多角度多層次分析，發現趨勢

4. 前端工具：查詢、報表、分析、挖掘工具

 

 

需求是多層次的：

1. 業務需求。高層次的目標要求

2. 用戶需求。用戶的具體目標

3. 系統需求。功能需求、非功能需求

 

 

UML的關係

1. 依賴

2. 關聯

3. 泛化

4. 實現

 

UML的14種圖

1. 類圖

2. 對象圖

3. 構件圖

4. 組合結構圖

5. 用例圖

6. 順序圖

7. 通信圖

8. 定時圖

9. 狀態圖

10. 活動圖

11. 部署圖

12. 製品圖

13. 包圖

14. 交互概覽圖

 

軟件架構風格

1. 數據流風格：批處理序列、管道/過濾器

2. 調用/返回風格：主程序/子程序、數據抽象面向對象

3. 獨立構件風格：進程通信、時間驅動系統

4. 倉庫風格：數據庫系統、黑板系統、超文本系統

 

面向對象設計OOD其基本思想包括抽象、封裝和可擴展性，其中可擴展性主要通過繼承和多態來實現。三大特徵是封裝、繼承、多態。

 

軟件測試方法：靜態測試、動態測試。

靜態測試：被測試程序不在機器上運行，採用人工檢測和計算機輔助靜態分析的手段對程序進行檢測。包括對文檔的靜態測試，對代碼的靜態測試。對文檔的靜態測試主要以檢查單的形式進行，對代碼的靜態測試一般採用桌前檢查、代碼走查、代碼審查。

動態測試：在計算機上實際運行程序進行軟件測試，一般採用白盒測試、黑盒測試方法。白盒測試也稱爲結構測試，主要用於軟件單元測試。主要的覆蓋標準有語句覆蓋、判定覆蓋、條件覆蓋、條件/判定覆蓋、條件組合覆蓋、修正的條件\判定覆蓋和路徑覆蓋。

 

黑盒測試也稱爲功能測試，主要用於集成測試、確認測試、系統測試。黑盒測試是將程序看作是一個不透明的黑盒，完全不考慮程序的內部結構和處理算法。一般包括等價類劃分、邊界值分析、判定表、因果圖、狀態圖、隨機檢測、猜錯法、正交試驗法。

 

軟件測試：

1. 單元測試。也稱爲模塊測試

2. 集成測試。檢查模塊之間以及模塊和已集成的軟件之間的接口關係。

3. 確認測試。確認測試主要用於驗證軟件的功能、性能和其他特性是否與用戶需求一直。根據用戶的參與程度，通常包括：內部確認測試、Alpha測試Beta測試（實際用戶使用環境）。

4. 系統測試

5. 配置項測試

6. 迴歸測試

 

企業應用集成EAI包括：

1. 表示集成（黑盒集成），界面集成

2. 數據集成（白盒集成）

3. 控制集成（黑盒集成）

4. 業務流程集成，過程集成

5. 企業之間的應用集成

 

EAI 使得應用集成架構裏的客戶和業務夥伴都可以通過集成供應鏈內的所有應用和數據庫實現信息共享。能夠使企業充分利用外部資源。

 

物聯網是指通過信息傳感設備，按約定的協議，將任何物品與互聯網相連接，進行信息交換和通信，以實現智能化識別、定位、跟蹤、監控和管理的一種網絡。物聯網主要解決物品與物品、人與物品、人與人之間的互聯，在物聯網應用中有兩項關鍵技術，分別是傳感器技術和嵌入式技術。

 

RFID(射頻識別)是物聯網中使用的一種傳感技術，通過無線電信號識別特定目標並讀寫相關數據，無需識別系統與特定目標之間建立機械或光學接觸。

 

物聯網三層：

1. 感知層。傳感器

2. 網絡層。

3. 感應層。

 

功能層：

1. 物聯感知層

2. 通信網絡層

3. 計算與存儲層

4. 數據及服務支撐層

5. 智慧應用層

 

支撐體系

1. 安全保障體系

2. 建設和運營管理體系

3. 標準規範體系

 

雲計算的特點：

1. 寬帶網絡鏈接

2. 快速、按需、彈性服務

 

雲計算服務提供的資源層次

1. IaaS（基礎設施及服務），向用戶提供計算能力、存儲空間等基礎設置方面的服務

2. PaaS（平臺及服務），向用戶提供虛擬的操作系統、數據庫管理系統、Web應用等平臺化的服務。

3. SaaS（軟件及服務）向用戶提供軟件（如CRM、辦公軟件等）、組件、工作流等虛擬化軟件的服務

 

大數據（Big data）指無法在一定時間範圍內用常規軟件工具進行捕捉、管理和處理的數據集合，是需要新處理模式才能具有更強的決策力、洞察發現了和流程優化能力的海量、高增長率和多樣化的信息資產

 

業界5V volum 大量 variety多樣 Value價值 velocity 高速 veracity 真實性

 

大數據從數據源經過分析挖掘到最終獲得價值一般需要經過5個主要環節，包括：數據準備、數據存儲和管理、計算處理、數據分析、知識展現

 

 

 移動互聯網的核心是互聯網，因此一般認爲移動互聯網是桌面互聯網的補充和延伸，應用和內容仍是移動互聯網的根本。

 

移動互聯網有以下特點：

1. 終端移動性

2. 業務使用的私密性，如手機支付

3. 終端和網絡的侷限性

4. 業務與終端、網絡的強關聯性

 

 

安全四個層次：

1. 設備安全：設備穩定性、設備可靠性、設備可用性

2. 數據安全：祕密性、完整性、可用性

3. 內容安全

4. 行爲安全：行爲祕密性、行爲完整性、行爲可控性

 

《信息安全等級保護管理辦法》五個等級：

第一級，無害

第二級，損害公共，不損害國家

第三級，損害國家

第四級，嚴重損害國家

第五級，非常嚴重損害國家

 

計算機系統安全保護能力五個等級：

1. 用戶自主保護級

2. 系統審計保護級

3. 安全標記保護級

4. 結構化保護級

5. 訪問驗證保護級

 

對稱加密算法，簡單快捷，祕鑰較短，破譯相對容易。

DES密鑰長度56位，3DES是112位，IDEA是128位，AES是128、192、256

 

非對稱加密RSA。既可用於加密，又可用於數字簽名，安全、易懂

 

計算機的可靠性工作，一般採用容錯系統實現。容錯主要依靠冗餘設計來實現，以增加資源換取可靠性。

 

防火牆是阻擋對網絡的非法訪問和不安全數據的傳遞，使得本地系統和網絡免於受到許多網絡安全的威脅。主要用於邏輯隔離外部網絡與受保護的內部網絡。防火牆主要是實現網絡安全的安全策略，而這種策略是預先定義好的，所以是一種靜態安全技術。防火牆的安全策略由安全規則表示。

 

入侵檢測與防護的技術主要有兩種：入侵檢測系統（IDS）和入侵防護系統（IPS）

入侵檢測系統（IDS）注重的是網絡安全狀況的監管，通過監視網絡或系統資源，尋找違反安全策略的行爲或攻擊跡象，併發出報警。因此絕大多數IDS系統都是被動的。

入侵防護系統（IPS）則傾向於提供主動防護，注重對入侵行爲的控制。其設計宗旨是預先對入侵活動和攻擊性網絡流量進行攔截，避免其造成損失。

 

針對操作系統的安全威脅按照行爲方式劃分：

1. 切斷，對可用性的威脅。資源被破壞或變得不可用或不能用。

2. 截取，對機密性的威脅。未經授權的用戶竊取數據及非法拷貝文件和程序

3. 篡改，對完整性的攻擊。未經授權用戶修改數據文件，修改網絡中正在傳送的消息內容

4. 僞造，對合法性的威脅。

 

Web威脅防護技術

1. Web訪問控制技術

2. 單點登錄（SSO）技術

3. 網頁防篡改技術

4. Web內容安全

 

電子政務分類：

1. 政府對政府（G2G）

2. 政府對企業（G2B）

3. 政府對公衆（G2C）

4. 政府對公務員（G2E）

 

交易對象，電子商務模式包括：

1. 企業與企業之間的電子商務（B2B）

2. 商業企業與消費者之間的電子商務（B2C）

3. 消費者與消費者之間的電子商務（C2C）

4. G2B、B2A

 

工業化與信息化“兩化融合”的含義：信息化發展戰略與工業化發展戰略要協調一致，信息發展模式與工業化發展模式要高度匹配

 

IT服務標準體系ITSS包含了IT服務的規劃設計、部署實施、服務運營、持續改進、監督管理等全生命週期階段應遵循的標準

 

大型信息系統是指以信息技術和通信技術爲支撐，規模龐大、分佈廣闊，採用多級網絡結構，跨越多個安全域，處理海量的，複雜且形式多樣的數據，提供多種類型應用的大系統。大型信息系統的特點：

1. 規模龐大

2. 跨地域性

3. 網絡結構複雜

4. 業務種類多

5. 數據量大

6. 用戶多

 

企業系統規劃（BSP）的步驟：

1. 準備工作

2. 定義企業過程

3. 識別定義數據類

4. 分析現有系統

5. 確定管理部門對系統的要求

6. 制定建議書和開發技術

7. 成果報告

 

信息系統的規劃工具：

1. P/O矩陣

2. R/D矩陣

3. CU矩陣

 

管理評審。是評價管理方面。

技術評審。是評價技術方面。

軟件審計。獨立評價。

 

統一建模語言UML是一種語言，是一種可視化語言，是一種可用於詳細描述的語言，是一種構造語言，是一種文檔化語言。不是過程，不是方法，但允許任何一種過程和方法使用它。簡單並且可擴展，具有擴展和專有化機制。UML是一種標準的建模方法，UML標準並沒有定義一種標準的開發過程，它可以支持現有的大部分軟件開發過程，但比較適用於迭代式開發過程。

 

 

4G包括TD-LTE和FDD-LTE兩種制式。5G正在研發，1G，2公里

 

“互聯網+”就是互聯網+各個傳統行業，但這並不是簡單的兩者相加，而是利用信息通信技術以及網絡平臺，讓互聯網與傳統行業進行深度融合，創造新的發展生態。

 

商業智能（BI）將組織中現有的數據轉化爲知識，幫助組織做出明確的業務經營決策應具有的主要功能：數據倉庫、數據ETL、數據統計輸出、分析功能。商業智能一般由數據倉庫、聯機分析處理、數據挖掘、數據備份和恢復等部分組成。

 

區塊鏈

是分佈式數據存儲、點對點傳輸、共識機制、加密算法等計算機技術的新型應用模式。所謂共識機制是區塊鏈系統中實現不同節點之間建立信任、獲取權益的數學算法。區塊鏈是比特幣的一個重要概念，它本質上是一個去中心化的數據庫，同時作爲比特幣的底層技術。一般說來，區塊鏈系統由數據層、網絡層、共識層、激勵層、合約層和應用層組成。其中，數據層封裝了底層數據區塊以及相關的數據加密和時間戳等基礎數據和基本算法；網絡層則包括分佈式組網機制、數據傳播機制和數據驗證機制等；共識層主要封裝網絡節點的各類共識算法；激勵層將經濟因素集成到區塊鏈技術體系中來，主要包括經濟激烈的發行機制和分配機制等；合約層主要封裝各類腳本、算法和智能合約，是區塊鏈可編程特性的基礎；應用層則封裝了區塊鏈的各種應用場景和案例。該模型中，給予時間戳的鏈式區塊結構、分佈式節點的共識機制、基於共識算力的經濟激勵和靈活可編程的智能合約是區塊鏈技術最具代表性的創新點。

 

 

瀑布模型是一個經典的軟件生命週期模型，一般分爲：可行性分析（計劃）、需求分析、軟件設計（概要設計、詳細設計）、編碼（含單元測試）、測試、運行維護等幾個階段。

 

瀑布模型

 

螺旋模型

 

開發過程具有周期性重複的螺旋線狀。四個象限分別標誌每個週期所劃分的四個階段：制定計劃、風險分析、實施工程、客戶評估。螺旋模型強調了風險分析，特別適用於龐大而複雜的、高風險的系統。

 

迭代式開發模型。四個階段：初始、細化、構造、移交。

1. 初始階段

2. 細化階段

3. 構造階段

4. 移交階段

 

V模型

需求分析——驗收測試

概要設計——系統測試

詳細設計——集成測試

編碼—————單元測試

 

原型化模型第一步就是創建一個快速原型，能夠滿足項目干係人與未來的用戶可以與原型進行交互，再通過與相關干係人記性充分的討論和分析，最終弄清楚當前系統的需求，進行了充分的瞭解之後，在原型的基礎上開發出用戶滿意的產品。

 

原型法認爲在很難一下子全面準確的提出用戶需求的情況下，具備特點：

1. 實際可行

2. 具有最終系統的基本特徵

3. 構造方便、快捷、造價低

 

按項目管理過程在醒目管理中的職能可將組成項目的各個過程歸納爲5組：

1. 啓動過程組

2. 計劃過程組

3. 執行過程組

4. 監督與控制過程組

5. 收尾過程組

 

立項管理

 

項目建議書包括：

1. 項目必要性

2. 項目市場預測

3. 產品方案或服務的市場預測

4. 項目建設必須的條件

 

可行性研究一般內容

1. 投資必要性

2. 技術可行性

3. 財務可行性

4. 組織可行性

5. 經濟可行性

6. 社會可行性

7. 風險因素及對策

 

技術可行性分析

1. 進行項目開發的風險

2. 人力資源的有效性

3. 技術能力的可能性

4. 物資（產品）的可用性

 

經濟可行性分析：

1. 支出分析

2. 收益分析

3. 收益投資比、投資回收期分析

4. 敏感性分析

 

可行性研究：

1. 初步可行性研究

2. 詳細可行性研究

3. 可行性研究報告

 

機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策是投資前時期的四個階段。前三個階段依項目的規模和繁簡程度把前兩個階段省略或合二爲一，但詳細可行性研究是不可缺少的。升級改造項目只做初步和詳細研究，小項目一般只進行詳細可行性研究。

 

項目前評價（論證）的作用主要體現在以下幾個方面：

1. 項目論證是確定項目是否實施的依據

2. 項目論證是編制計劃、設計、採購、施工以及機構設備、資源配置的依據

3. 項目論證是是籌措資金、向銀行貸款的依據

4. 項目論證是防範風險、提高項目效率的重要保證

 

項目論證一般分爲：機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究三個階段

 

項目評估指在項目可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）根據國家頒佈的政策、法規、方法、參數和條例等，從項目（或企業）、國民經濟、社會角度出發，對擬建項目建設的必要性、建設條件、生產條件、產品市場需求、工程技術、經濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是都可行的一個評估過程。項目評估是項目投資前期進行決策管理的重要環節，其目的是審查項目可行性研究的可靠性、真實性、客觀性，爲銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據。

 

項目的評估依據：

1. 項目建議書及其批准文件

2. 項目可行性研究報告

3. 報送單位的申請報告及主管部門的初審意見

4. 有關資源、配件、燃料、水、電、交通、信息、資金（包括外匯）等方面的協議文件

5. 必需的其他文件和資料

 

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項目章程是正式批准項目的文件。由於項目章程要授權項目經理在項目活動中動用組織的資源，所以，項目經理任何時候都應在規劃開始之前被委派，最好是在制定項目章程之時。應儘早確認並任命項目經理。

 

項目經理可以參與制定項目章程，是由項目實施組織外部簽發的。千萬記住不是項目經理髮布的。

 

項目章程包括以下內容：

1. 項目的目的或批准項目的原因

2. 可測量的項目目標和相關的成功標準

3. 項目的總體要求

4. 概括性的項目描述

5. 項目的主要風險

6. 總體里程碑進度計劃

7. 總體預算

8. 項目審批要求（用什麼標準評價項目成功，由誰對項目成功下結論，由誰來簽署項目結束）

9. 委派的項目經理及其職責和職權

10. 發起人或其他批准項目章程的人員的姓名和職權

 

事業環境因素包括，但不限於

1. 組織或公司的文化與組成結構

2. 政府或行業標準

3. 基礎設施

4. 現有的人力資源

5. 人事管理

6. 公司工作覈准制度

7. 市場情況

8. 商業數據庫

9. 項目管理信息系統

 

組織過程資產：組織過程資產還反應的組織從以前項目中一區的教訓和學習到的知識。如完成的進度表、風險數據和實現價值數據。可以歸納爲：

1. 組織進行工作的過程與程序

2. 組織整體信息存儲檢索知識庫

 

財務方面的考慮向來是項目選擇過程中的重要考慮因素。三個主要的項目財價值評價方法包括：

1. 淨現值分析

2. 投資收益率分析

3. 投資回收期分析

 

 

項目管理計劃記錄了計劃過程組的各個計劃子過程的全部成果：

1. 項目管理團隊選擇的各個項目管理過程

2. 每一選定過程的實施水平

3. 對實施這些過程時使用的工具與技術所做的說明

4. 在管理具體項目中使用選定過程的方式和方法，包括過程之間的依賴關係和相互作用，以及重要的依據和成果

5. 爲了實現項目目標所執行工作的方式、方法

6. 監控變更的方式、方法

7. 使用實施效果測量基準 並使之保持完整的方式、方法

8. 項目干係人之間的溝通需要與技術

9. 實施配置管理的方式、方法

10. 選定的項目生命期和多階段項目的項目階段

11. 高層管理人員爲了加快解決未解決的問題和處理未作出的決策，對內容、範圍和時間安排的關鍵審查。

 

項目計劃編制工作流程：（對論文有幫助）

1. 明確目標

2. 成立初步項目團隊

3. 工作準備與信息蒐集

4. 依據模板、標準編寫初步的概要的項目計劃

5. 把上述計劃納入項目計劃，然後對項目計劃進行綜合平衡、優化

6. 項目經理負責組織編寫項目計劃

7. 評審與批准項目計劃

8. 獲得批准後的項目計劃就是項目的基準計劃

 

編制項目計劃所遵循的基本原則：

目標的統一管理、

方案的統一管理、

過程的統一管理、

技術工作與管理工具的統一協調、

計劃的統一管理、

人員資源的統一管理、

個干係人的參與、

逐步精確

 

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項目的範圍基準是經過批准的項目範圍說明書、WBS、WBS詞典

 

羣體決策就是爲達成某種期望結果而對多個未來行動方案進行評估。羣體決策技術可用來開發產品需求，以及對產品需求進行歸類和優先排序。

1. 一致同意

2. 大多數原則

3. 相對多數原則

4. 獨裁

 

每個配置項的需求到其涉及的產品（或構件）需求都要具有雙向可跟蹤性。雙向跟蹤，包括正向跟蹤、反向跟蹤，正向跟蹤是指檢查需求文件中的每個需求是否都能在後繼工作產品（成果）中找到對應點；反向跟蹤也稱爲逆向跟蹤，是指檢查設計文檔、產品構件、測試文檔等工作成果是否都能在需求文件中找到出處。具體來說，需求跟蹤涉及五種類型：

1. 用戶原始需求

2. 需求文件

3. 下游工作產品

4. 正向跟蹤

5. 反向跟蹤

6. 跟蹤

 

箭頭表示需求跟蹤能力聯繫鏈，它能跟蹤需求使用的整個週期，即從需求建議到交付的全過程。

 

從用戶原始需求可向前追溯到需求文件，這樣就能區分出項目過程中或項目結束後由於變受到影響的需求，也確保了需求文件中包括所有用戶需求。同樣，可以從需求文件回溯到相應的用戶原始需求，確認每個需求的出處。注意區分追溯和回溯。

 

由於在項目實施過程中，產品需求轉變爲設計和測試等現實元素，所以通過定義單個需求和特定產品元素之間的聯繫鏈，可以從需求文件追溯到產品元素。這種聯繫鏈使項目團隊成員知道每個需求對應的產品元素，從而確保產品元素滿足每個需求。第四類聯繫鏈是從產品元素回溯到需求文件，使項目團隊成員知道每個產品元素存在的原因。如果不能將設計元素或測試案例回溯到一個需求文件，使項目團隊成員知道每個產品元素存在的原因。如果不能將設計元素或測試案例回溯到一個需求文件，就可能出現鍍金行爲。當然，如果某個孤立的產品元素表明了一個正當的功能，則說明需求文件漏掉了一項需求。

 

 

表示需求和其他產品元素之間的聯繫鏈的最普遍的方式是使用需求跟蹤（能力）矩陣，需求跟蹤矩陣是將產品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。

 

項目範圍說明書包括：

1. 產品範圍描述

2. 驗收標準

3. 可交付成果

4. 項目的除外責任

5. 制約因素

6. 假設條件

 

 

工作包是位於WBS每條分支最底層的可交付成果或項目工作組成部分，工作包應該非常具體，以便承擔者能明確自己的任務、努力的目標和承擔的責任。工作包的大小需要遵循8/80原則。

 

創建WBS過程的工具與技術主要由分解和專家判斷，要將整個項目工作分解爲工作包，通常需要開展以下活動：

1. 識別和分析可交付成果及相關工作

2. 確定WBS的結構和編排方法

3. 自上而下逐層細化分解

4. 爲WBS組件制定和分配標識編碼

5. 覈實可交付成果分解的程度是恰當的

 

 

在進行WBS分解時，可以有如下三種方式：

1. 將項目生命週期的各階段作爲分解的第二層

2. 主要可交付成果作爲分解的第二層

3. 子項目作爲分解的第二層

 

WBS不是某個項目團隊成員的責任，應該由全體項目團隊成員、用戶和項目干係人共同完成和一致確認。

 

較常用的WBS表示形式主要由分級的樹形結構和表格形式

 

樹形結構的WBS層次清晰、直觀性和結構性強，但不容易修改，對大的、複雜的項目很難表示出項目的全貌。用於中小型項目

 

表格形式的直觀性較差，但能夠反映出項目所有的工作要素，用於大型項目

 

在分解過程中：

1. WBS必須是面向可交付成果的

2. WBS必須符合項目的範圍

3. WBS的底層應該支持計劃和控制

4. WBS元素必須有人負責，而且只由一個人杜澤

5. WBS的指導，應控制在4-6層

6. WBS應包括項目管理工作，也包括分包出去的工作

7. WBS的編制需要所有主要干係人的參與

8. WBS並非是一成不變的。在完成了WBS之後的工作中，仍然有可能需要對WBS進行修改。

 

確認範圍的主要工具與技術是檢查和羣體決策技術。檢查也稱爲審查、評審、審計、走查、巡檢、測試等。

 

確認範圍與質量控制，確認範圍與質量控制的不同之處在於：

1. 確認範圍主要強調可交付成果獲得客戶或發起人的接受，質量控制強調可交付成果的正確性，並符合爲其制定的具體質量要求（質量標準）

2. 質量控制一般在確認範圍前進行，也可同時進行；確認範圍一般在階段末尾進行，而質量控制並不一定在末尾進行

3. 質量控制屬內部檢查，由執行組織的相應質量部門實施；確認範圍則是由外部干係人（客戶或發起人）對項目可交付成果進行檢查驗收

 

範圍變更的原因

1. 政府政策問題

2. 項目範圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏

3. 市場上出現了或是設計人員提出了新技術、新手段、新方法

4. 項目執行組織本手發生變化

5. 客戶對項目、項目產品或服務的要求發生變化

 

範圍變更控制的主要工作

1. 影響導致範圍變更的因素，並儘量使這些因素向有利的方面發展

2. 判斷範圍變更是否已經發生

3. 範圍變更發生時管理實際的變更，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理

 

制定可行的項目進度計劃，往往是一個反覆進行的過程。經批准的最終進度計劃將作爲基準用於控制進度過程。

 

進度控制關注如下內容。

1. 判斷項目進度的當前狀態

2. 對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝着有利的方向發展

3. 判斷項目進度是否已經發生變更

4. 當變更實際發生時嚴格按照變更控制流程對其進行管理

 

 

縮短活動工期：

1. 趕工

2. 快速跟進

3. 使用高素質的資源或經驗豐富的人員

4. 減小活動範圍或降低活動要求（在甲方同意的前提下）

5. 改進方法或技術，以提高生產效率

6. 加強質量管理，及時發現問題，減少返工，從而縮短工期

 

項目工作量和工期的估計

1. Delphi 法

2. 類比估算

3. 參數估算

4. 儲備分析

 

前導圖法

箭線圖法

 

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虛活動不消耗時間，也不小號資源，只是爲了彌補箭線圖在表達活動以來關係方面的不足。

 

關鍵路徑法

進度網絡圖中可能有多條關鍵路徑。在項目進展過程中，網絡圖在不斷變化，關鍵路徑也在不斷變化之中。正常情況下，關鍵活動的總浮動時間爲零。

“自由浮動時間”是指在不延誤任何緊後活動的最早開始時間且不違反進度制約因素的前提下，活動可以從最早開始時間推遲或拖延的時間量。

 

關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定着可能的項目最短工期。

 

放置在關鍵鏈末端的緩衝稱爲項目緩衝，用來保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤。其他緩衝，即接駁緩衝。

 

資源優化技術是根據資源供需情況，來調整進度模型的技術，包括（但不限於）：

1. 資源平衡，爲了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。資源平衡往往導致關鍵路徑改變，通常是延長。

2. 資源平滑，對進度模型中的活動進行調整，從而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。相對於資源平衡而言，資源平滑不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由浮動時間和總浮動時間內延遲。因此，資源平滑技術可能無法實現所有資源的優化。

 

進度壓縮技術是指在不縮減項目範圍的前提下，縮短進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。進度壓縮技術包括（但不限於）：

1. 趕工。通過增加資源，以最小成本增加來壓縮進度工期的一種技術

2. 快速跟進。將正常情況下按順序進行的活動或階段改爲至少是部分並行開展。快速跟進可能造成返工和風險增加。它只適用於能夠通過並行活動來縮短項目工期的情況。

 

計劃評審技術（PERT）又稱爲三點估算技術

 

 

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應急儲備和管理儲備

1. 應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已經接受的已識別風險，以及已經制定應急或減輕措施的已識別風險。應急儲備通常是預算的一部分，用來應對那些對影響項目的“已知-未知”風險。使用前不需要得到高層管理者審批

2. 管理儲備是爲了管理控制的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目範圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的“未知-未知”風險。管理儲備不包括在成本基準中，但屬於此昂木總預算和資金需求的一部分，使用前需要得到高層管理者審批。

 

成本基準是經批准的按時間安排的成本支出計劃，並隨時反映了經批准的項目成本變更（所增加或減少的資金數目），被用戶度量和監督項目的實際執行成本。

 

項目成本估算的主要步驟，編制項目成本估算需要進行以下三個主要步驟：

1. 識別並分析成本的構成科目

2. 根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小

3. 分析成本估算結果，找出各種可以互相代替的成本，協調各種成本之間的比例關係

 

項目預算包括經批准用於項目的全部資金。成本基準是經過批准且按時間段分配的項目預算，但不包括管理儲備。只有通過正式的變更控制程序才能變更，用作與實際結果進行比較的依據。成本基準是不同進度活動批准的預算的總和。

 

技術分析，可用的技術包括（但不限於）：

1. 回收期：是指投資項目的未來現金淨流量與原始投資額相等時所經歷的時間，即原始投資額通過未來現金流量回收所需要的時間

2. 投資回報率：是指通過投資而應返回的價值，即企業從一項投資活動中得到的經濟回報

3. 內部報酬率：又稱內含報酬率（IRR）、內部收益率，是使投資項目的淨現值等於零的貼現率。它實際上反映了投資項目的真實報酬。

4. 現金流貼現：就是把企業未來特定期間內的預期現金流量還原爲當前現值。

5. 淨現值（NPV）：是指一個項目預期實現的現金流入的現值與實施該項計劃的現金支出的現值的差額

 

類比估算：在項目詳細信息不足時，例如在項目的早期階段，就經常使用這種技術來估算成本數值。類比估算通常成本較低、耗時較少，但準確性也較低

 

參數估算：利用歷史數據之間的統計關係和其他變量，來進行項目工作的成本估算。準確性取決與參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性

 

自下而上估算是對工作組成部分進行估算的一種方法。首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細緻的估算；然後把這些細節性成本向上彙總或“滾動”到更高層次，用於後續報告和跟蹤。自下而上估算的準確性及其本身所需的成本，通常取決於單個活動或工作包的規模和複雜程度。

 

歷史關係：有關變量之間可能存在一些可據以進行參數估算或類比估算的歷史關係。可以基於這些歷史關係，利用項目特徵（參數）來建立數學模型，預測項目總成本。

 

掙值分析、預測技術

 

質量管理計劃：是項目管理計劃的組成部分，描述如何實施組織的質量政策，以及項目管理團隊準備如何達到項目的質量要求。質量管理計劃可以是正式的、非正式的，可以是非常詳細的、高度概括的。

 

過程改進計劃：詳細說明對項目管理過程和產品開發過程進行分析的各個不走，以識別增值活動。

 

實施質量保證是審計質量要求和質量控制測量結果，確保採用合理的質量標準和操作性定義過程。本過程的主要作用是，促進質量過程改進。

 

質量保證旨在建立對未來輸出或未完輸出（也稱正在進行的工作）將在完工時滿足特定的需求和期望的信心。質量保證部門或類似部門經常要對質量保證活動進行監督。

 

成本收益分析法：對每個質量活動進行成本效益分析，就是要比其可能的成本與預期的效益。達到質量要求的主要效益包括減少返工、提高生產率、降低成本、提升干係人滿意度及提升盈利能力。

 

質量成本法：質量成本指在產品生命週期中發生的所有成本，包括爲預防不符合要求、爲評價產品或服務是否符合要求，以及未達到要求而發生的所有成本。

 

標杆對照：標杆對照是將實際或計劃的項目實踐與可比項目的實踐進行對照，以便識別最佳實踐，形成改進意見，併爲績效考覈提供依據

 

實驗設計：實驗設計（DOE）是一種統計方法，用來識別哪些因素會對正在生產的產品或正在開發的流程的特定變量產生影響。

 

質量審計，又稱質量保證體系審覈，是對具體質量管理活動的結構性的評審。質量審計的目標是：

1. 識別全部正在實施的良好及最佳實踐

2. 識別全部違規做法、差距及不足

3. 分享所在組織或行業中類似項目的良好實踐。

4. 積極主動的提供協助，以改進過程的執行，從而幫助團隊提高生產效率

5. 強調每次審計都應對組織經驗教訓的積累做出貢獻

質量審計可以是實現安排，也可隨機進行。在具體領域中有專長的內部審計師或第三方組織都可以實施質量審計可由內部或外部審計師進行

 

過程分析：過程分析是指按照過程改進計劃中概括的步驟來識別所需的改進。過程分析包括根本原因分析——用於識別問題、探究根本原因，並制定預防措施的一種具體技術。

 

七種基本質量工具，用於在PDCA循環的框架內解決與質量相關的問題。分爲老七工具和新七工具。

老七工具：

1. 因果圖

2. 流程圖

3. 覈查圖

4. 帕累託圖

5. 直方圖

6. 控制圖

7. 散點圖

新七種：

1. 親和圖

2. 過程決策程序圖（PDPC）

3. 關聯圖

4. 樹形圖

5. 優先矩陣

6. 活動網絡圖

7. 矩陣圖

 

 

項目經理對於有害的衝突要設法加以解決或減少；對有益的衝突要加以利用，要鼓勵團隊成員良性競爭

 

預分派：如果項目團隊成員是事先選定的，他們就是被預分派的

 

多標準決策分析：在組建項目團隊過程中，經常需要使用團隊成員選擇標準。通過多標準決策分析，制定選擇標準，並據此催候選團隊成員進行定級或打分。根據各種因素對團隊的不同重要性，賦予選擇標準不同的權重。

 

基本規則：用基本規則對項目團隊成員的可接受行爲做出明確規定。儘早制定並遵守明確的規則，有助於減少誤解，提高生產力

 

虛擬團隊可定義爲具有共同目標、在完成角任務的過程中很少或沒有時間面對面工作的一羣人，虛擬團隊模式使人們有可能：

（）

虛擬團隊缺點：可能產生誤解，有孤立感，團隊成員之間難以分享知識和經驗，採用通信技術的成本高。

 

優秀團隊的建設不是一蹴而就的，一般要經歷以下5個階段：

1. 形成階段

2. 震盪階段。個體之間開始爭執，互相指責，並開始懷疑項目經理能力

3. 規範階段。互相信任

4. 發揮階段

5. 解散階段

 

不管處於什麼階段，增加一個人或減少一個人，都從形成期重新開始

 

項目經理的權利有5種來源

1. 職位權利

2. 懲罰權利

3. 獎勵權利

4. 專家權利

5. 參照權利

職位權利、懲罰權利、獎勵權利 來自組織的授權

專家權利和參照權利來自管理者自身

 

衝突不可避免。

不一致的需求、

對稀缺資源的競爭、

溝通不暢、

進度優先排序、

個人工作風格差異

諸多因素稱爲衝突的起源

 

常用的5種衝突解決方法

1. 撤退/迴避

2. 緩和/包容。包容是單方面的妥協

3. 妥協/調解。妥協是雙方面的包容

4. 強迫/命令

5. 合作/解決問題

 

馬斯洛需求層次理論：

1. 自我實現（最高）

2. 受尊重

3. 社會交往

4. 安全

5. 生理

 

赫茲伯格雙因素理論:

第一類保健因素

第二類激勵因素

 

X理論：人是壞的

Y理論：人是好的

 

期望理論，一個目標對人的激勵程度受2個因素影響

1. 目標效價，實現該目標對個人有多大價值的主觀判斷

2. 期望值，實現該目標的可能性大小的主觀估計

 

人力資源管理計劃：提供關於如何定義、配備、管理及最終遣散項目人力資源計劃的指南。人力資源管理計劃包括（但不限於）：

1. 角色與職責，定義項目所需的崗位、技能和能力

2. 項目組織圖，說明項目所需的人員數量

3. 人員配備管理計劃

 

記錄團隊成員的角色與職責。大多數格式屬於：層級型、矩陣型、文本型。

 

層級型：

1. 工作分解結構（WBS）

2. 組織分解結構（OBS）

3. 資源分解結構（RBS）

 

矩陣型。責任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格。RAM的一個例子是RACI矩陣。

 

溝通模型的關鍵要素

1. 編碼

2. 信息和反饋信息

3. 媒介

4. 噪聲

5. 解碼

 

溝通管理計劃：是項目管理計劃的組成部分，描述將如何對項目溝通進行規劃，結構化和監控。該計劃包括：

1. 通用術語表

2. 干係人的溝通需求

3. 需要溝通的信息

4. 發佈信息的原因

5. 發佈信息及告知收悉或做出迴應

6. 負責溝通相關信息的人員

7. 負責授權保密信息發佈的人員

8. 將要接受信息的個人或小組

9. 傳遞信息的技術或方法

10. 爲溝通活動分配的資源，包括時間和預算

11. 問題升級程序

12. 隨項目進展，對溝通管理計劃進行更新與優化的方法

13. 項目信息流向圖、工作流程、報告清單、會議計劃

14. 溝通制約因素

 

溝通渠道總量n*(n-1)/2。n代表干係人的數量

 

溝通方法：可以使用多種溝通方法在項目干係人之間共享信息。

1. 交互式溝通。電話、會議、及時通信。

2. 推式溝通。電子郵件、日誌、新聞稿。

3. 拉式溝通。企業內網、知識庫。

 

干係人登記冊。用於記錄已識別的干係人的相關詳細信息。包括：基本信息、評估信息、干係人分類。應定期查看並更新幹系人登記冊，因爲整個項目生命週期中干係人可能發生變化，也可能識別出新的干係人。

 

 

干係人分析是系統的收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在整個項目中應該考慮哪些人的利益。通過干係人分析，識別出干係人的利益、期望和影響，並把他們與 項目的目的聯繫起來。干係人分析也有助於干係人之間的關係，以便利用這些關係來建立聯盟或夥伴合作，從而提供項目成功的可能性。在項目的不同階段應該對干係人施加不同的影響。干係人分析的步驟：

1. 識別干係人及其相關信息

2. 分析干係人可能的影響並把他們分類和排序

3. 評估干係人對不同情況可能做出的反應，以便制定相應策略對他們施加正面影響

 

干係人分類模型

1. 權利/利益方格

2. 權利/影響方格

3. 影響/作用方格

4. 凸顯模型

 

干係人的參與程度可按照如下標準分類

1. 不知曉

2. 抵制

3. 中立

4. 支持

5. 領導

可在干係人蔘與評估矩陣中記錄干係人的當前程度

 

按照後果的不同，風險可化爲純粹風險、投機風險

 

風險管理計劃描述如何安排與實施項目風險管理，它是項目管理計劃的從屬計劃。風險管理計劃可包括以下內容：

1. 方法論

2. 角色與職責

3. 預算

4. 時間安排

5. 風險類別

6. 風險概率和影響的定義

7. 概率和影響矩陣

8. 修改的項目干係人承受度

9. 報告格式

10. 跟蹤

 

識別風險指確定哪些風險會影響項目。鼓勵所有項目人員參與風險識別。識別風險是一項反覆過程。

 

根本原因識別是指對風險的根本原因進行調查，通過識別根本原因來完善風險定義並按照成因對風險進行分類。通過考慮風險的根本原因，制定有效的風險應對措施。

 

SWOT分析：優勢Stength、劣勢weaianess、機會opportunity、威脅threat

 

風險概率與影響評估

 

概率和影響矩陣

 

風險數據質量評估

 

風險緊迫性評估

 

敏感性分析

 

預期貨幣價值分析。EMV 是一個統計概念，用以計算在將來某種情況發生或不發生情況下的平均結果

 

模型和模擬：蒙特卡洛技術。也叫做建模和仿真技術，不需要專家參與。

 

消極風險或威脅的應對策略：分別是迴避、轉嫁、減輕與接受

 

積極風險或機會的應對策略，分別是開拓、分享或提高與接受

 

應急應對策略：可以針對某些特定事件，專門設計一些應對措施。對於有些風險，項目團隊可以制定應急應對策略，即只有在某些預定條件發生時此案哪個實施的應對計劃。

 

風險再評估：對新風險進行識別並對風險進行重新評估。應安排定期進行項目風險再評估。

 

風險審計：檢查並記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性，以及風險管理過程的有效性。

 

 

項目採購管理的主要過程包括：

編制採購計劃、

實施採購、

控制採購、

結束採購

等四個過程

具體包含：

1. 需求確定與採購計劃的制定：需求的確認過程就是採購部門收到採購申請，制定採購計劃的過程

2. 供應商的搜尋與分析

3. 定價：常見的有競爭性報價及談判兩種

4. 擬定併發出訂單

5. 訂單的跟蹤和跟催：①訂單的跟蹤是指依據發出的訂單內容，跟進監督，瞭解進展②跟催是指依據發出的訂單內容，跟進催促，掌控進展

6. 驗貨和收貨

7. 開票和支付貨款

8. 記錄管理

 

採購工作說明書：對所購買的產品、成果、服務來說，採購工作說明書定義了與合同相關的那部分項目範圍。每個採購工作說明書來自於項目範圍基準

 

採購文件：採購文件用來得到潛在賣方的報價建議書。當選擇賣方的決定基於價格（例如當購買商業產品或標準產品）時，通常使用標書、投標或報價而不是報價建議書這個術語

 

供方選擇標準：這個標準用於從潛在的賣方中選中符合要求的、合格的賣方。

 

控制採購過程是買賣雙方都需要的。該過程確保賣方的執行符合合同需求，確保買方可以按合同條款去執行。對於使用來自多個供應商提供的產品、服務或成果的大型項目來說，合同管理的關鍵是管理賣方買方間的接口，以及多個賣方間的接口。

 

 

按項目範圍劃分：

1. 總承包合同

2. 單項承包合同

3. 項目分包合同：

1）經過買方確認

2）分包的部分必須是項目非主體工作

3）只能分包部分項目，而不能轉包整個項目

4）分包方必須具備相應的資質條件

5）分包方不能再次分包

 

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按付款方式劃分：

（1）