最近接觸到很多產品經理，發現他們都把太多的時間摳在產品的設計細節方面。說具體些，就是把產品的交互設計和UI設計看的太重，幾乎大部分的時間都花在設計和開發上了，而忽視了產品本身應該重點考慮的地方。而很多產品相關的網站，討論和分享的也太多是交互和設計相關的內容。這樣的局面，一方面是國內產品圈的亂象造成的，一方面又會誤導新人以爲做產品就是做設計的。所以今天和大家再次討論產品經理到底是幹什麼的，產品經理應該關注的重點應該是什麼。
說到產品經理，title叫什麼的並不重要，我們最早所認定以及現在所期望的產品經理角色其實就是對一個產品負根本責任的管理者。比如說老闆是對公司負責，設計師是對他的設計負責，那產品經理就是對某個產品線/產品/或者是某一產品下的部分（可以看成子產品）負根本責任。那怎麼個負責法呢？就是你需要根據上頭的公司戰略，協調多方資源，推動這個產品達到計劃中的目標。
那產品經理應該如何做呢？具體一些的職責又是什麼？在說這個之前先想梳理一下大家的思路：有的東西是產品經理的份內工作，是職責，而還有些東西只是產品需要了解的一些知識。比如我們都說產品需要了解一些交互，需要了解一些運營，但是並不代表產品就是做交互的。任何職業在紮實做好本專業工作的基礎上，對其他專業的知識和上下游知識的瞭解學習都是多多益善的事情。但是不可粉末倒置。不能因爲迷戀前端代碼而變成了追求代碼效率的人，不能因爲迷戀UI的美觀而變成追求視覺效果的人。產品還是產品，產品根本需要做好的應該是：
1，產品戰略和發展的規劃
比如老闆說公司3年內要上市，那麼就需要一些能推動公司上市的產品，那麼產品經理就需要知道，這個產品的戰略目標是推動上市。產品經理需要根據這個目標，規劃產品在不同時間，不同階段應該如何做才能推動公司上市。產品經理需要考慮將產品帶入哪個方向，哪個領域，才能獲得推動上市的資本。產品經理根據這些思路，決定了產品的很多大是大非的問題，比如目標市場是什麼，目標用戶是什麼，盈利模式是什麼，甚至產品的氣質和風格等等…
要做好這件事情，產品經理得了解市場，瞭解競爭對手，有精明的商業頭腦，這些能力不亞於CEO，也不是剛畢業初出茅廬的人就能做好的，但是打擊都需要始終的朝着這個方向學習和努力。
2，需求的挖掘和分析
當產品經理將公司的戰略轉化爲產品的目標後，就需要從中挖掘需求。這些需求不光是來自用戶的，還可能是市場需求，公司內部的需求。產品經理不但需要想可能會有哪些需求能滿足產品的目標，還要深刻的分析哪些需求應該做，哪些需求不應該做，這些需求優先級是什麼，應該如何做。這就好像是在礦山挖石頭選材料，最終達到建立一個宏偉城堡的過程，我們管它叫需求的挖掘和分析。
現在的互聯網產品關注用戶多一些，所以產品經理面對和處理用戶需求也相對多一些。挖掘需求，並不是說發現了什麼就做什麼，現在是一個需求多資源少的時代，產品經理要清楚的瞭解用戶是否真的要這個需求，什麼情況下要，是否能爲產品帶來好處，如何權衡和評價優先級等。否則你給了下游不靠譜的需求，人家很可能在背後罵你傻逼，現在大家也潛移默化的把“對需求的挖掘和分析能力”作爲一個產品經理是否專業的評判標準。
所以要做好這些，產品要了解用戶，瞭解市場，能夠挖掘數據，能夠觀察競品，能夠有很強的的邏輯分析能力及自我管理能力等等，太多了學問了。
3，推動產品目標的實現
推動產品就是指產品經理完成了前期的規劃和設計，那麼需要利用各方資源把這個事情推動下去從而實現，否則就會一直停留在想法上。要做好前面2個不難，頂多是自己的事情，但是要推動產品卻要求很強的團隊合作管理能力。大家都知道產品是沒有實權的CEO，說具體些就是在大部分公司，產品是沒有直接的手下資源的，用研設計開發都是屬於其他部門的公共資源，產品不但要去爭取這些資源，還要協調他們同心協力的完成目標，這就是產品經理管理者的一面。
可能說完之後有的PM朋友就比較迷茫了，產品戰略似乎很遙遠的事情，這不是老闆或者總監做的嗎？我們好像就是在做一些畫原型圖之類的設計工作，這又是怎麼回事？
其實剛剛說的產品經理職責和能力，是一個比較嚴謹的定義和理想的情況，現在的國情是不同的企業，對不同的能力的產品經理的要求都不一樣的。前面也說了無關乎頭銜叫什麼，在大公司各個類型的職位劃分的很明確，不同等級的產品做得事情也不一樣，在小公司可能老闆就是產品（因爲可能一個公司就一個產品），而招的PM只是需要協助老闆畫原型圖的設計而已，還有一些跨界的人，因爲公司分工不是很明確所以產品，交互和用研都做。我們有的時候也說喬布斯算產品經理，張小龍也算產品經理，只要真正做到了上面說的幾條都可以是產品經理，這些比較混亂情況都不影響一個產品經理本身屬性以及應該具備的能力，只是你沒有做到而已。
但是還是不得不說產品經理是有階段的，不同能力和等級的產品經理，對上面三條職責的關注重點也不一樣：
新手階段：
頭銜大部分叫產品專員，產品設計，產品經理
這一階段的人，其實關注推動產品目標實現的多一些。在大公司，往往會有一個高級的產品經理帶上幾個新手，這些新手就類似於助理，主要幫助導師寫寫文檔，與開發設計溝通，收集材料觀察數據，收集反饋和效果什麼的，通過這樣的形式來培養產品感覺。對於很多新手來說，不可能一開始就對需求有很好的感覺和把控能力，也更別提產品戰略了。因爲他們與其他部門和資源的人打交道多一些，所以會需要了解交互，瞭解設計，瞭解一些開發的內容，但這些都是爲了更好的傳遞與溝通，推動大家一起把事情做成的手段。
老手階段
頭銜通常就是產品經理
老手階段的產品經理最大的特定就是，對需求擁有一定的決策權，關注的是需求的挖掘和分析方面。老手的產品經理是要決定什麼要做，什麼不做的，要經常思考用戶喜歡什麼，什麼有好的盈利空間，而不光是想，還要拿出強有力的說服力，去說服老闆，說服其他部門的頭頭給予資源。老手們有一定經驗和感覺，有很好的邏輯思維和溝通技能，還具備一定的領導力，現在大部分產品經理就處在這個階段。
老大階段
頭銜可能是產品經理，產品總監或CEO
當然老大階段就是關注產品戰略和規劃的，在小公司可能老大就是老闆，老闆就是最大的產品經理。但是在一些大公司比如騰訊，那麼多產品馬總是不可能關注的過來的，還有各種行政事務，商務事務等大大小小的事，所以都是分化給產品總監產品總裁之類的人來帶領一個產品。說明白些就是進入老大階段，就是對這個產品有了很大的權利，當然責任也非常的大。產品的方方面面都需要關注和處理，但是最重要的還是將產品引導至正確的方向，是這個產品的掌舵人。老大階段就是管理者，有自己的團隊很多東西都是下放交給大家去完成，當然其中要領導好團隊。做到這一點，靠的不光是能力和經驗，機遇和手段都很重要。
很多公司也許不會分的這麼細，只有一個等級的產品經理。但是你也應該知道，你所擁有的能力強弱決定了你能做好其中哪一階段的職責，不斷地讓自己學習和提升從而爭取到更多對產品的主導權是所有產品經理都期望努力的方向。
說到這裏大家可能對產品經理這一職位又有了一次全面的認識和了解，當然真正牛逼的產品經理是早就已經看透且不介意這些細節的，希望寫的這些能夠爲很多處於迷茫和苦逼甚至還不知情的“產品經理”們提供一些幫助，其中一些細節和具體的方法下面咱們來討論一下產品經理的主要工作職責。
這一階段，主要是對產品的戰略性分析和規劃。
1）市場：需要進行市場調研、瞭解行業趨勢、市場的競爭情況（SWOT分析）、以及將所得的結果總結歸納成一個商業需求文檔MRD （Market Requirment Document）
2）用戶和需求：爲了更清晰的瞭解用戶和用戶需求，我們需要進行需求挖掘、用戶研究（涉及到用戶研究方法），爲了更好的理解用戶需求我們建立了用戶畫像。獲得了用戶需求之後，我們對收集到的用戶需求進行管理，需要對它進行分析提煉，判斷需求是真需求還是僞需求（洞察力）、判斷需求的優先級，因爲我們開發程序是需要人力成本和時間成本的，爲了合理地利用有限的資源，我們需要找到最廉價最合適的路徑。之後，我們會將篩選後的需求轉化爲具體的功能編寫到產品需求文檔PRD（Product Requirment Document），此時產品的功能架構、流程圖、以及具體功能的展現和交互都已經基本成型。
3）產品規劃：瞭解完市場和用戶後，基本上可以判定出產品的定位、產品要往哪個方向走。並根據需求優先級繪製出產品路線圖、確定迭代版本的功能列表，對產品的開發做一個整體的規劃。
4）產品設計：確定好什麼時間開發什麼功能之後，接下來就開始開發某個具體的功能（這些功能其實在產品需求文檔裏已經做了相關的描述），功能的展現、功能的交互、界面的之間的交互（會用到流程圖）流程圖的一大功能就是爲了跟程序員建立有效的功能，他們敲代碼需要縝密的邏輯、流程圖讓功能之間的邏輯展現的更加形象。使用的工具是Axure或其他軟件設計工具。
5）項目管理：確定好要開發什麼功能、功能是什麼樣式後，就交給我們的攻城獅們去敲代碼開發了。此時爲了避免因某些情況導致項目延誤、使項目能夠順利按時完成，我們需要跟蹤項目的開發進度，以便遭遇情況時能做出合適的應對措施。
6）上線、迭代優化和週期管理：產品順利上線後，總算完成了一步了。可這還只是一小步，要知道前面我們因爲有限的資源對產品需求做了優先級的排列，優先開發比較重要的功能，並且做了產品路線圖和版本迭代的功能列表。我們還需要進行下一個產品開發的流程，一步步的優化完善我們的產品。
1.產品經理的主要工作職責
作爲一名新進產品經理，甚至一名資深PM，你可能都或多或少對這個職位產生某種迷惑。到底什麼是產品經理？這個職位的主要職責是什麼？在IT產業的不同領域，甚至在同一領域的不同公司，這個職位的定義似乎都有不同。
雖然在不同的公司，產品經理的角色和職責互有差異，但是有一些關鍵職責是任何一個產品經理都應承擔的。可以將其歸納爲如下六個方面：
1.1市場調研
市場調研是指研究市場以瞭解客戶需求、競爭狀況及市場力量（market forces），其最終目標是發現創新或改進產品的潛在機會。
可以通過下面的方式進行市場調研：
- 與用戶和潛在用戶交流
- 與直接面對客戶的一線同事（如銷售、客服、技術支持等）交流
- 研究市場分析報告及文章
- 試用競爭產品
- 仔細觀察用戶行爲等
市場調研最終會形成商業機會、產品戰略或商業需求文檔（BRD），詳述如何利用潛在的機會。
出現的成果主要爲：《商業需求文檔（BRD）》或《商業機會》或《產品戰略》
1.2產品定義及設計
1、 產品定義是指確定產品需要做哪些事情。通常採用產品需求文檔（PRD）來進行描述，PRD可能包含如下信息：
- 產品的願景
- 目標市場
- 競爭分析
- 產品功能的詳細描述
- 產品功能的優先級
- 產品用例（Use Case）
- 系統需求
- 性能需求
- 銷售及支持需求等
2、 產品設計是指確定產品的外觀，包括用戶界面設計（UI，User Interface）和用戶交互設計（User Interaction），包含所有的用戶體驗部分。
在大型公司裏，PM通常和UI設計師或互動設計師一起完成產品設計，不過在小公司或者創業公司裏，產品經理也許需要全包這些工作。
這是產品經理工作中最有價值的部分，如果產品經理工作中不包含這部分內容，那幾乎可以肯定的說，那不是產品經理的工作。
出現的成果主要爲：《產品需求文檔（PRD）》
1.3項目管理
項目管理是指帶領來自不同團隊的人員（包括工程師、QA、UI設計師、市場、銷售、客服等），在預算內按時開發併發布產品。其中可能包括如下工作內容：
- 確保資源投入
- 制定項目計劃
- 根據計劃跟蹤項目進展
- 辨別關鍵路徑
- 必要時爭取追加投入
- 向主管領導報告項目進展狀況等
在大型公司裏，通常會有項目經理來處理大部分項目管理工作，產品經理只需提供支持。不過在創業公司裏，產品經理通常需要自己進行項目管理。在有些公司，技術負責人也可能作爲項目經理，處理大部分項目管理事宜。
1.4產品宣介
主要包括和內部同事如老闆、銷售、市場、客服等溝通產品的優點、功能和目標市場，也可能包括向外界如媒體、行業分析師及用戶宣介產品。
大公司的產品經理通常都有產品市場、市場推廣和媒體關係（PR）團隊幫忙進行對外的產品宣介。
這是除了產品定義和設計之外，對產品經理而言價值第二高的工作，尤其是在向老闆、市場同事宣介產品並讓他們感到興奮的時候。
1.5產品市場
主要是對外的信息傳播——告訴外界有關產品的信息。通常包括製作產品數據表、手冊、網站、Flash演示、媒體專題以及展會演示等。
在大型公司，產品市場工作通常不會由PM來負責，這些公司會有專門的產品市場經理來打理此項工作。當然，這種分工最大的缺點就是導致溝通效率較低，並會削弱對外傳播。
在某些公司，“產品管理”和“產品市場”被認爲是同義詞，會由一個人擔當兩者的職責。而在那些將產品管理團隊和產品市場團隊分開的公司，後者會打理本節所提及的工作職責，同時他們也可能會承擔“市場調研”、“產品宣介”和“產品生命週期”管理的部分工作。
1.6產品生命週期管理
指那些隨着產品經歷概念化à發佈à成熟à退出市場整個生命週期中的產品管理活動。
主要包括的工作有：
- 產品定位
- 產品定價及促銷
- 產品線管理
- 競爭策略
- 建立或收購合作伙伴
- 識別並建立合作關係等
產品經理和產品市場、BD及市場溝通同事一起完成這些工作。
產品週期一般分爲五個階段：
1.6.1概念化階段
這個階段主要是提出一些產品概念，市場需求，對於產品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是週期的基礎，只有積累一定量的需求，才能爲產品經理的具體工作提供依據。
在這個階段中，產品經理主要是負責提出概念和進行概念表述，描繪一個產品的輪廓，讓相關部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。
這個階段可以分爲兩個步驟：市場數據獲取和需求分析。
出現的成果主要爲：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》
1.6.2產品化階段
這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設定產品指標，形成可設計的功能和產品原型，並且通過公司認可，納入公司產品開發計劃中。
在這個階段中，產品經理主要是負責對產品進行量化的工作，量化的內容應該包括產品功能，產品模型，開發進度，所需資源。
這個階段可以分爲三個步驟：市場溝通，產品設計和計劃確認。
出現的成果主要爲：《產品設計文檔》，《產品開發計劃》和《產品立項單》
1.6.3技術化階段
這個階段主要是把圖紙化的產品原型進行物理化，依據產品設計文檔開發出具有實際操作價值的實物（這裏的實物是指可以實現具體功能的物理載體）。
在這個階段中，主要依靠研發生產部門進行，產品經理的職責就是協調各種資源，全力保障技術化階段能夠按照產品開發計劃進行。
這個階段可以分爲兩個步驟：產品開發和產品驗收
出現的成果主要爲：可交付的產品和《技術白皮書》
1.6.4商品化階段
這個階段主要是把交付的產品形成具有銷售價值的商品，就是對該產品進行商業化包裝，這個包括兩個部分：內涵商業化和外延商業化。
內涵商業化是指對產品本身進行的商業化過程，比如產品說明書，銷售手冊，包裝元素等；
外延商業化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準備，軟文準備，渠道準備等。
在這個階段中，產品經理的主要職責就是負責內涵商業化的整體過程，協助銷售部門完成外延商業化的過程，完成產品發佈。
這個階段可以分爲兩個步驟：商業化和產品發佈
出現的主要成果爲：可銷售的產品和產品發佈，以及大量的商品化元素。
1.6.5市場化階段
這個階段主要就是跟蹤產品發佈後的銷售進度（我習慣於跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務，並隨時瞭解銷售反饋，進行記錄，調整產品在一個產品年度的策略，並對產品的下一步發展提供依據。
在這個階段中，產品經理的主要職責就是和銷售部門進行溝通，協助解決銷售過程中遇到的產品問題。
這個階段可以分爲兩個步驟：產品跟蹤和產品總結
出現的主要成果爲：預定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄
一般的產品規劃週期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段後，其實就可以進入到第一個階段中了，產品規劃的週期本身就是一個螺旋史式發展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產品的週期，其中包含了多個這樣的產品規劃週期，而產品經理作爲產品的全程參與者，其責任將大大超出橫向部門的職責範圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產品經理體系建立比較完善和重視的企業，其產品的市場感知度相當強烈，產品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業的產品創新能力和開發能力。
最後給大家總結一下產品的六大職責
1、市場調研：
2、產品定義及設計：
3、項目管理：
4、產品宣介：
5、產品市場推廣
6、產品生命週期管理
