今天看了篇文章，覺得會對一部分人有點用，分享給大家。
假如你是一位諮詢顧問，受Q公司CEO的邀請，參與競標一個諮詢項目，項目內容是：爲Q公司重新制定一套獎金方案，提升員工積極性。
現在，你需要提交一份項目建議書，即：你建議如何來設計和落地這個方案，以及所需的時間和費用等。
然後，我想讓你思考的問題是：你打算如何準備這份建議書？在建議書裏面，你打算包含哪幾塊內容？
如果你想好答案了，那我現在問你幾個問題：
問題1：作爲CEO，爲什麼會親自關心獎金方案，而不是HR負責人來關心呢？
問題2：這家公司，爲什麼要請諮詢公司，而不是自己內部做呢？
問題3：他們的獎金方案，是給銷售人員，還是其他人員做的呢？
問題4：作爲諮詢顧問，你如何保證，做完方案後，員工的積極性會提升呢？
問題5：你的方案，跟競爭對手有何不同呢？
這五個問題，分別在問你：問題發生的背景、潛在的障礙、利益相關方、期望效果以及你的優勢。
任何時候，無論是給客戶賣出產品/服務，還是給老闆彙報工作，甚至是找另一半，這都是必須要澄清的要素。
爲什麼提問更有力量？
如果你自己嘗試做了這個案例，應該會對我的問題有所觸動。
然而，我今天不是想說如何解決問題，我想說的是：如果我在這篇文章的開始，就告訴你，撰寫一份項目建議書，應該包括幾個部分，分別爲背景、障礙、利益相關方、期望效果、我們的優勢。你還會跟現在一樣，有所觸動嗎？應該不會。
所以，我今天想說的主題是：提問的力量。
《必然》有句話，後來被用作在行分答的宣傳了，就是：提問比回答更有力量。
爲什麼呢？
第一，答案通向已知，而問題通向未知。喜歡探索、好奇，是人類的天性，所以我們對未知更有興趣。
第二，自己找到的答案，比如被灌輸的答案，信任度更高。我此前曾經提到過一個心理學研究，人類行爲的內部激勵，其中一個要素就是自主，通過提問來找答案，其實獲得了更多自主權，從而能夠更加積極地接受和運用答案。
當然，關於如何提問，這是個很大的話題，它需要我們具備足夠的批判性思維、相關領域的知識和經驗，以及站在他人角度思考的同理心。
我無法在一篇文章裏面，泛泛而談這麼大的話題。我想給大家分享，四個我自己常用、甚至改變我一生的問題，我稱它們爲“靈魂問題”。
靈魂問題1：五個“爲什麼”
很多公司管理層看過《重新定義公司》之後，希望模仿谷歌的一套做法來管理員工，塑造創新型企業文化。以下是我曾經跟一個客戶的對話：
客戶：我想要你們幫忙設計一套管理體系，模仿谷歌的人才管理方法，比如用OKR而不是KPI，給予員工更多自主權，等等。
我：你們爲什麼要模仿谷歌？
客戶：我們希望打造創新型組織。
我：爲什麼谷歌採取這個策略能夠成功，而模仿它的公司，成功的不多？
客戶：因爲谷歌的人才更優秀吧？他們招聘的都是最頂級的人才。
我：爲什麼人才優秀，谷歌這種管理方式就能成功呢？
客戶：優秀人才都是自驅型的，不給他們太多限制，反而能讓他們更好地發揮創新才能。
我：那爲什麼大多數公司，模仿都不成功呢？
客戶：因爲他們的人才不夠優秀，還是屬於外部驅動的，把工作當成賺取生活所需的方式。
我：那我再問一遍開始的問題，你們爲什麼要模仿谷歌？
客戶：嗯，我們可能要再想想。
再來一段，這是我曾經跟在行一個學員的對話：
對方：我想要轉行去做諮詢，但我之前是做財務的，沒有相關經驗，有什麼途徑嗎？
我：爲什麼你要轉行諮詢呢？
對方：可以學到更多東西，成長更快。
我：爲什麼你會覺得，做諮詢比財務成長更快呢？
對方：因爲可以接觸不同行業和企業，做財務只能接觸一家公司。
我：爲什麼接觸很多企業就是成長，但接觸一家企業就不能成長呢？
對方：感覺可以學到更多？
我：那麼，爲什麼那些一直在甲方的人也會成長呢？他們都只接觸一家企業呀。
對方：嗯，我可能要再想想。
我們有時候在一件事情上耗得久了，會一頭扎進去，忘記自己爲什麼做這件事。
比如說你開一個公衆號，只是爲了記錄自己的成長感悟，但之後看到別人公衆號有很多讀者，很羨慕，於是花費大量時間去安利和推廣，根據讀者的喜好來安排內容。
一段時間下來，你可能發現，自己也沒有成長，公衆號的讀者也沒有漲，於是陷入了挫敗和焦慮。這時候，如果你能及時停下來，問自己幾個爲什麼，或許情況會不同。
所以，做任何決定、遇到任何困難的時候，都需要不斷追問“爲什麼”，有時候會豁然開朗。
靈魂問題2：目標？障礙？榜樣？行動計劃？
有讀者之前問我：現在職業教練/生涯規劃師好多，我怎麼判斷誰是靠譜的呢？我說：我不瞭解這個行業，很難從專業角度回答，但是在我看來，給別人提供職業諮詢，核心價值就是輔導別人思考問題，而不是提供答案甚至強加價值觀。
所以，如果這個教練能夠不斷通過提問給你很多啓發，那就是一個好教練，反之，如果他不斷給你建議，就算聽起來再有道理，也不要選擇他。
這個時候，提問比回答更有價值，卻也更有難度。
好了，那麼如果你去輔導一個人的成長，或是思考自己如何成長，會怎麼跟他交流呢？這四個小問題可以幫你。
同時，這四個問題，在你跟客戶溝通的時候，同樣有效，因爲，它的核心是幫助你/他人發現真正需求以及解決方案。
問題A-目標：你近期或者遠期的目標是什麼？/你有什麼特別想做的事情？
問題B-障礙：你覺得達成這個目標/做成這件事情，最大的障礙是什麼？
問題C-榜樣：你覺得，在這方面，身邊有誰做得特別好，是你的榜樣？他跟你有何不同？
問題D-行動計劃：你將如何借鑑他，制定行動計劃來達成目標？
用這個問題，舉個例子，這是多年前，我的職業導師問我的，現在這已經成爲我反思自己的一個習慣套路了——
導師：你未來六個月希望達成什麼目標？
我：成爲真正的項目經理。
導師：你覺得，現在碰到的最大障礙是什麼？
我：很難跟客戶建立比較好的私人關係，導致客戶不願意透露有價值的內部信息。
導師：在這方面，你覺得公司裏誰做得比較好？你們的差異是什麼？
我：S姐做得很好。我覺得，她會跟客戶聊一些生活話題，找到很多共同點來打動對方。而且，她也會坦誠地把我們的難處跟客戶溝通，獲得更多信任。
導師：那你打算如何做得更好呢？
我：多瞭解客戶，找到更多共同點；有任何困難，不妨跟客戶說清楚，畢竟大家都有共同目標。
所以，關於個人成長，不管是自己的，還是幫助別人成長，都可以用這個系列問題。
靈魂問題3：你5/10年前在幹什麼？有想過現在的狀態嗎？
“人跟人之間最遠的距離，是心的距離”。的確如此，社交網絡這麼發達，我們可以輕而易舉地找到自己想找的人，認識自己朋友的朋友。
但爲什麼，你真正的朋友並沒有增加呢？根本原因是，交通便捷、社交網絡這些，雖然能夠縮短我們的物理距離，但心理距離是很難縮短的。
那麼如何拉近心理距離呢？一起喫喝玩樂嗎？不是，因爲那些不走心，你需要談人生談理想。跟別人聊食物、聊遊戲，不會熱淚盈眶，但你們聊感情、聊童年、聊未來，常常會。
而“你5/10年前在幹什麼”這個問題，會讓大部分人覺得：嗯，這很有意思。
然後他們會接着想下去，想起自己當年的年少輕狂，或者爲了一件小事困擾是多麼可笑，或者當時多麼苦逼而現在多麼輝煌，他們會有很多故事跟你分享。在此過程中，你們就拉近了心理距離。
如果翻看我公衆號早期的文章，就會發現，這個號剛開始不是寫乾貨的，而是我用來記錄訪談故事的。
當時我處於人生迷茫期，所以找了身邊一些職場資歷很深的朋友，跟他們訪談，瞭解他們的人生，然後把這些記錄下來。
那次訪談，無意中的一個作用是，我跟這些朋友的關係更近了，很大的一個原因就是，我們交流了很多“想當年”的故事。
所以，想要跟對方拉近距離，讓他們聊聊“想當年”吧！
靈魂問題4：你希望我怎麼做？/我怎麼做可以讓你更開心？
人在江湖，撕X是免不了的。甲方跟乙方撕，客服跟客戶撕，公司各個部門撕，男女朋友也撕。
當你面對一個極度生氣的人，你一般會怎麼做呢？我們的第一反應都是，不停地解釋，解釋每一個讓對方生氣的點。但是，從你的經驗來看，有沒有用呢？徒勞。
心理學家艾瑞克伯恩（Eric Berne）認爲，我們所有人，內心都有三個自我：兒童自我、父母自我和成人自我。溝通之所以困難，就在於它不是一對一的溝通，而是三對三的溝通。
當對方極度生氣時，他是兒童自我，而你在講道理，是成人自我。雙方根本不在一個頻道，你越解釋，他越會覺得你在找藉口。
而正確的方式是什麼呢？你把他拉回到成人自我。如何拉回呢？問他這個問題：你希望我怎麼做？
爲什麼這個問題會有用？因爲聽了你的問題，對方會開始思考，要你怎麼彌補他，要跟你提什麼條件。
而這個時候，無論他提出多麼苛刻的條件，一旦他開始思考，就已經從發泄情緒進入理性思考了，你們至少在同一個頻道了，這纔有瞭解決問題的可能性。
所以，當對方很生氣的時候，不要解釋，而要問他“你希望我怎麼做呢？”
今天這四個靈魂問題，有沒有觸達你的靈魂呢？