“愈有威力的解決方案愈難推銷，雙贏的解決方案可不會自我推銷！”
——高德拉特
說服與銷售：克服層層阻力
在組織中實施變革時，人們越是相信變革方案的威力與益處，在現實中就越有可能引發更多對抗改變的力量。
老總挖空心思，試圖促使高層管理團隊採納有效能的做法，並促進舊有觀念與模式的轉變，反對意見卻常常根深蒂固。人們常常認爲“改變”和“改善”是通用的，然而，改善肯定是一種改變，但改變卻不見得總是能帶來改善。研究結果表明，組織通過改變試圖達成改善的努力，實際上失敗率很高（超過50%）,主要因素之一，就是未能徹底說服（buy-in）所有參與者。
多年來，人們將“推銷”和“說服”看作一種藝術。當考慮到所有不同的對象，例如要建立一個可行願景，其中“說服”就是必要的步驟。客戶只有被“說服”，才能進而成功落實主要的解決方案。高德拉特提出一套“說服”和“推銷”的流程，用以克服改變的層層阻力，提高成功的可能性。
別忘了在許多領域裏，以下所描述的都是成功的必要條件：銷售人員必須學習如何推銷一個絕佳市場營銷方案的價值；運營管理團隊必須獲得員工的接納，才能大幅度簡化排程並執行工作；項目經理必須贏得關鍵性的認可，包含新項目排程方法、接力賽跑者的工作準則，還有不再以準時完成個別任務的方式考覈個人績效等方面。在分銷與供應鏈中，所有參與者都必須認同並支持轉換爲拉式系統，並使用有效產出元天與庫存元天爲衡量標準，來驅動整體的合作。
任何重大變革的提議者，都會專注於解決方案帶來的所有好處，以致於對可能造成的任何問題都視而不見。提倡重大變革的人，往往會被貼上“狂熱之徒”的標籤，因此高德拉特打趣地說，假如是總裁提出重大的觀念與模式轉移，給他的標籤就是“危險的狂熱之徒”。
每當有人向管理團隊演示新改善構想時，往往都是得不到熱切響應的。人們會負面地響應構想，然後以各種不同的理論抗拒改變。管理團隊中大多數成員已思考過討論的議題，並有自己的想法。某些人認爲解決方案沒有清楚描繪出他們的問題，或沒能滿足他們的需求；有人則認爲該方案太複雜或不切實際；還有其它人認爲方案與自己的改善想法衝突。
因此，一上來就提出解決方案的做法，正是達成“說服”目標的主要障礙。這種情形不論是在內部或外部銷售活動中都很常見。傑出的統計專家尼爾•瑞克漢姆曾對35000個推銷電話進行研究，記錄並分析其中對達成交易有利與不利的行爲模式，結果證實了上述說法。
說服方面的主要技巧，涉及人們面對改變的幾個抗拒層面。爲提高在任何推銷工作上的成功機率，對內或對外都必須按部就班地克服層層阻力。
第一層抗拒：對問題不認同
爲了實現說服，很多人的確做好了準備工作，只不過遺漏一項必要的細節：在特定參與成員眼中，真正的問題是什麼？尋找問題的困難在於，任何主題中都有“不只一個的問題”。例如，一家以項目實施方爲銷售對象的公司，市場營銷部副總可能提出的問題如：“龐大的剩餘產能遍佈我們所屬的產業。”推銷人員可能會說：“競爭很激烈。”運營部副總可能批評：“顧客希望的交期，只有奇蹟降臨纔可能辦到。”財務總監則可能說：“固定管理費用太高。”
假使你的講解只專注於這些問題，卻沒有包括其它問題的話，就不可能得到整個管理團隊的認同。此外，這些問題不過是徵兆罷了。處理徵兆而不處理根本問題，就達不到持久的效果。企圖單獨解決每個問題，是極其複雜且毫無效能可言的一件事。此時正是簡單內涵能確實發揮作用的時刻，將許多問題連結到一個共同的根本起因上面去。
想讓聽衆感覺到他們是整體的一部分，就要幫助每個人瞭解大家同在一條船上，所有人的問題都應相互關聯。這表示演示者必須指出遍及不同部門的問題之間的關聯性。聯繫幾個不同徵兆的做法，是以一種具有意義的方式共同識別出一項主要衝突，而它就是所有問題的真正核心。
在圖1的案例中，演示者準確地描述導致許多徵兆的衝突，抓住了每個人關注的焦點。“由於我們產業中龐大的剩餘產能，在庫存方面有持續的衝突。銷售部門要我們持有更多的庫存，纔不會錯失商機。但沒人可以精準預知短期內顧客會需要什麼。所以，當我們持有更多的庫存，最後得到的只是大量剩餘貨物。假如不增加庫存，又會損失一些生意或陷入缺貨的緊急情況。現在我們完全理解爲什麼運營管理團隊會感到苦惱，爲了滿足某張十萬火急的訂單，他們就得將工廠搞得天翻地覆。如果我們不改變運營、銷售和市場營銷上的根本做法，這些問題會一直存在。”
演示者可繼續描述生產與工程、品質與生產等之間的衝突，並建立各功能領域間的關聯性。然後，再概述每個部門是如何被其局部績效考覈所驅使，很自然地以一種非全面性衡量的做法，發生與其它部門對立的情形。現在，顯而易見，核心問題位於比個別徵兆更深層的地方，卻與每個各別問題都是互相關聯的。
第二層抗拒：對解決問題的方向不認同
即便聽衆認同你提出的核心問題，也別以爲他們已準備好要聽你的解決方案。這個說服層面的真正危險在於，人們往往尋找的是片面、非全盤的解決方案，只處理一部分的核心問題——對自己影響最爲直接的那個部分。因此，在這一層面上，必須朝正確方向尋求解決方案，才能獲得大家的認同。
爲避免許多不必要的對話與不好的建議，首先描述解決方案必要的特性，再去描述解決方案，並說明其中必須加以處理的需求。例如：在某可行願景方案中，下述的需求必須加以處理，需要陳述的特性包括：
包括一種全面性的參照系統，使公司整體密切合作，聚焦於公司制約之處;及驅動公司呈指數性成長的相關因素;
識別組織的有限資源所在;
具有一種清晰、容易瞭解的全盤考覈系統;
包含難以被競爭對手抄襲的市場提案;
包括快速實施的方法論;
使運營和分銷績效的可預見性更強，能夠以更短的交期和更少的缺貨狀況，應對銷售量的大幅增加。
提供衡量標準，驅動所有參與者做對整體供應鏈有益的事。
教導推銷人員如何向客戶推銷重要的價值。
如果有人建議用另一種有效的方案替代你的解決方案，而你卻不予理會，你可能會失去一份可協助實行解決方案的能量，也有可能錯失一個更好的解決方案。合理的做法是公正地考慮，這是一個非常好的出發點，可以使你擁有兩個或更多可供選擇的好方案。
第一個問題是，某替代解決方案是否具有你所指出的全部特性。假如它有，接着考察所提方案背後的假設，同時T(有效產出)、I(庫存)和OE(運營費用)指標也是非常好的評估工具。無論哪一個構想被選定爲實行的方案，目標是每個部門的每一個人都能理解全盤的需求。通過克服存在已久的衝突來滿足這些需求，如圖1 所展示的例子，就是解決方案的行進方向。
第三層抗拒：不認同解決方案能夠帶來想要的結果
提出解決方案的人必須使用令人信服的邏輯，說明方案的每一個部分，能夠如何克服在第一層面指出的問題：徵兆及根本起因。這意味着必須闡述足夠的細節，使得每個部門能夠看到兩個部分：部門對整體公司利益的承諾以及部門如何克服妨礙公司目標的主要問題。一個未經仔細推敲的解決方案，會被管理團隊打得遍體鱗傷，而且他們這麼做並沒有錯。
這裏我們所描述的邏輯是因果效應，是一種堅固的結構，是經過時間考驗所凝聚的邏輯法則。
正如圖2 所示，對通過分銷商從事銷售的公司所做的可行願景的演示文檔，必須說明新的工廠物流方式如何達成提出縮短交期的保證。必須說明爲什麼通過願意付出的賠償，我們的提案會被潛在客戶認真地看待。必須能夠解釋爲什麼拉式系統應用於分銷將能減少缺貨情形、增加銷售量，並減少過期貨物和庫存費用。必須說明其中的邏輯，解釋爲何公司幾乎不需支付任何賠償金。還必須說明運營團隊該如何應對比現在高出5倍的產量。
當演示者解釋這些解決方案的細節要素及其效果時，聽衆必須看到那些重要的部分是如何完美結合的。一旦人們認爲解決方案將能對付問題，他們還會有兩類關於負面因素的考慮。最後兩個面對改變的抗拒，就涵蓋關於負面因素的思考。
第四和第五層抗拒：話雖如此……
提出解決方案的人必須以一種期待批評的心態做演示，而不是一心等着被讚揚。針對重要問題所提出的解決方案，人們會十分多疑，這是很正常的現象。通常，在這樣的時間點，演示者如以錯誤方式響應批評，就會毀掉已經建立的接納程度。任何一個人想得到真正的承諾和認同，必須鍛鍊自己接受批評的能力，並採用建設性的處理方式。
“話雖如此”（Yes, but…）的評論有兩種類型:
第四層抗拒指出實施解決方案可能導致的負面後果。例如：製造商的運營部副總可能會說：“假如市場營銷提案成功的話，在我們有時間去擴充設備之前，產能就會不夠用。”
第五層抗拒指出執行解決方案可能面臨的障礙。例如：“話雖如此，新的物流方式需要技術和軟件，但我們沒有。”換句話說，並不是抱怨實行構想後的負面效果，他們擔憂的是障礙可能妨礙構想的落實。
對於這兩類擔心，必須要慎重採納，嚴謹記錄然後予以克服。徵尋克服障礙方法的最佳對象，就是提出那些障礙的人。因此我們認爲，一種非常正面的反應就是以書寫的方式來記載任何意見，並正式感謝提出的意見。下一步是找出所提的意見是否有意義。如果某意見是正確的，你的響應就該是：“你是對的。這可能會是個問題，請問你有任何解決問題的想法嗎？”當邀請有意見的人提出建議時，很令人驚訝的是，那個人通常也會有克服問題的好主意。假如自己的想法被納入解決方案，他們認同的程度就會明顯提高。
第六層抗拒：說不出來的擔心
有的時候，儘管走過了前面的5個層面，但人們還是難於立即採取行動，這說明或許前面有些層面實際上未能得到有效克服，需要充分準備並重新開展新一輪說服流程。
實際上，即便前面5層抗拒基本上得到了克服，在方案即將實施時，大部分人的內心還是有很多擔心的，所以難於下決心推進方案。這是很正常的，新的方案對於人們而言，有許多以前沒有經歷過的東西，存在着許多不確定因素，從心理學的角度來說，恐懼感來源於未知和不確定，因此人們的擔心是很正常的。這一點，可以坦率地與團隊交流，以促進團隊立即採取行動。
抗拒的層面：先苦後甜
這種克服抗拒層面的說服方法，循序漸進時成效十分良好，假如跳過任何一個步驟，便會發現自己推動得很辛苦，愈推失敗的可能性反而愈高。因此，對每一位演示人員而言，讓聽衆接納解決方案可是比讓他們理解重要得多。無論聽衆是內部管理團隊或顧客，都必須從實行解決方案的第一天起，積極參與並密切合作。
當這個流程依序進行時，會產生一種非常正面的心理作用。在第一層，聽衆會說：“這個人瞭解我的痛苦。”他們以整體角度看待系統，也看見潛藏的根本問題。假如在這一層你已達到目標，他們會說：“我看到了僅是處理徵兆其實徒勞無益。當然，我們必須從根本問題着手。”在第二層，聽衆的結論是：“我們進行的方向，必須滿足某些系統極其重要的需求。”在第三層，他們相信“只要能實行這個解決方案，我們的每一個主要問題都能夠克服。”最後，在第四和第五層，他們應該會說：“所有我的重大擔憂都已經討論過了，我要如何協助執行這個構想？”
大多數推銷與說服失敗的原因，是在你的聽衆對“問題是什麼”取得共識之前，就使勁地推銷解決方案。根據抗拒改變的層面進行說服的方式非常有威力，只要能充分運用，在任何觀念與模式轉移中都具有正向的推動力。假如正確並循序漸進處理對於改變的抗拒，便更容易說服聽衆，得到真正的支持與協助，以便更好地落實解決方案。