引子
- 項目經理必須學會從“業務”的角度去思考問題，而不是技術實現
- 對項目管理來說，所謂的成功追求的不是100分，是可以複製的80分
- 有問題：先搞清楚出了什麼事，爲什麼會出事，有什麼樣的影響，你打算怎麼做，你的計劃是什麼，你正在做什麼，你需要什麼資源，當然最重要的是，你希望他出面幫你做什麼。
項目需求篇
需求分析是“業務導向”的
項目經理一般都有很好的技術背景，但項目經理不是總工，不是架構師，不是程序員，而應該是一個“業務層面的管理者”。項目需求的切入點必須在業務層面。
請問，我們爲什麼要建立這樣一個辦公管理系統？
我們當前遇到的主要業務問題是什麼？
您最希望通過這一系統解決哪些業務問題？
老闆說的話一定靠譜嗎
論證項目的可行性，把老闆（客戶）的想法落地，是項目經理的首要任務。
老闆（或者你的客戶）告訴你的，有的時候只是一個想法、一個思路。並不是說老闆沒有你聰明，而是看問題的角度和你不同。你需要幫助老闆（或客戶）去論證這種想法的可行性。
如何做：和所有人溝通，形成自己的思路與想法。將老闆的想法當做需求。
需求是需要確認的
總之，不管用什麼辦法，在項目開始之前，主要的項目相關方（Sponsor）要對目標、需求達成一致。
我們真正想要的也許並不是他的簽字，而是逼他認真考慮項目問題。很多時候你不逼他，老闆是不會認真替你考慮問題的，最終的責任還是在你。
誰是真正的Sponsor
多數情況下，需求並不來自技術部門，而是來自業務部門。作爲項目經理，一定要能夠把自己提升到業務的高度，有能力和業務層面的人直接進行溝通對話。
溝通需求，針對的必須是項目的Sponsor，即使是間接的，你也必須要能夠和這些人對上話。
需求階段的爭吵和爭論
真正錯誤的做法是，你知道客戶有這種需要，但並沒有加以明確，而是把這個需求“虛”在那裏。也許客戶並沒有強烈要求把這一點寫在合同裏，但在項目開始的時候對這一點並沒有達成一致。
有時候談清楚是技術，不談清楚是藝術。
關於合同的“敞口協議”
項目合同中一定不能存在所謂的“敞口協議”，也就是無法量化進行驗收的條款。
需求必須是量化的、可操作性的。比如“該系統應保證200人同時上線操作”
典型的“敞口條款”有：客戶滿意、快速響應、穩定運行、有效控制…
表面原因與深層次原因
在需求過程中，你需要的是耐心，技巧和深層次的溝通，搞清楚客戶的真是想法。一定不要試圖從技術層面上去“說服”對方，也許問題本身並不是技術層面的。
需求過程中最重要的是溝通技巧，是引導和聆聽，闡述自己的觀點只能是輔助性的。
項目計劃篇
項目的漸進明細
在項目開始的時候，要捨得花時間進行論證和規劃，要不厭其煩地和所有相關方溝通，要頂得住壓力把模糊的問題談清楚。
里程碑點比驗收節點更重要
驗收節點帶來的壓力，屬於“硬性”壓力，沒有迴旋的空間，而“里程碑節點”有時是“軟性”的，不屬於“燃眉之急”。但是忽視項目的里程碑，則是一個將壓力積累，將風險坐做實的過程。
“里程碑達到率”是項目經理績效考覈的一個重要依據。
項目規劃應該是非常現實的
項目的計劃是非常“現實”的過程，不要用“理想”的假設來騙自己。
當所有人都在逼你儘快啓動的時候，你要頂住壓力，和大量的人溝通…
當別人沒有想到你要能想到，當別人認爲無所謂，你要非常重視。
項目計劃中的資源衝突
完全避免衝突是不現實的，但如果你能提前發現問題，總是有辦法可想的。如果事到臨頭才知道，就只有看你的運氣了。
關鍵的兩點
- 項目計劃階段，將資源“正式”落實到人（這有時是一件招人煩的事）
- 提前預見到可能的資源衝突。（如閒聊）
資源是要去爭取的
一個好的項目經理，有時候會顯得很“強勢”，因爲你始終在爭取資源。當然“強勢”不代表“強硬”要學會掌握好方法與火候。
你要讓項目團隊中的人都看到，你是在爲大家努力爭取資源的，否則你會一點點喪失威信。
要學會和掌握資源的人打交道，不只是在你需要資源的時候，而是和他們始終保持良好的溝通。
你認爲正確，還是大家認爲正確
絕對共識是不可能的，但在項目的計劃階段，尋求“妥協”，達成“相對共識”是項目經理的重要技能。
- 妥協的基礎，是對方的“利益”，而不是“立場”。
- 不同的聲音有兩種可能性
- 對方看問題的角度和你不同。（認真聽取）
- 對方的利益出發點和你不同。（相對共識）
- 首先考慮的是對方的“利益”，而不是“立場”。換句話說，對方的核心動機是什麼？他爲什麼堅持不同的看法？
計劃要簡潔
首先，如果提高計劃的複雜性帶來的回報不是很明顯，我寧願選擇一個相對簡潔的計劃，推動起來更容易，更沒有風險
要善於用最短的時間、最小的篇幅，讓客戶（老闆）以及所有相關的人理解你的意圖。
風險控制一定要落實到計劃中
項目風險控制的基礎，就是良好的風險規劃，有時候保證你安全完成項目的，不是聰明才智，甚至不是你的經驗，而是一個看似刻板，但是實實在在，能夠很好落實的風險管控計劃。
項目控制篇
風險控制是一個持續的過程
真正確保安全的，是合理地流程與機制。
將風險計入風險登記冊，每週例會進行討論。可以做到一旦發生問題，團隊會在第一時間知道。
項目啓動階段項目經理的工作
項目啓動階段完成的標誌並不是啓動會（也許形式上是），而是你是否可以對自己說，需求清晰了，授權拿到了，流程與機制也確定了。
- 把需求弄清楚，做什麼？爲什麼做？如何驗收？驗收標準是什麼？
- 拿到高層授權，建立工作團隊，落實需要的資源
- 理清內部分工、工作機制與流程
需求：上述已經講到。
授權：老闆把項目交給了你，你的計劃是什麼，老闆授權你在需要時動用公司的那些資源
理清工作機制與流程：比如，誰說了算？技術性問題最終決策人是誰？涉及業務與成本誰來審批，審批的流程是什麼？
項目計劃階段項目經理的工作
瞭解真實動機是溝通的基礎，以業務爲導向是妥協的基礎。
項目執行階段項目經理的工作
核心的目的是通過這樣一種節奏，及時瞭解項目的情況，預見可能的問題，找到解決的方法，同時週期性地和主要相關方進行溝通（項目週報 + 面對面討論）
- 中長期靠里程碑，短期靠彙報週期（項目例會）
- 彙報週期（周例會）
- 按時拿到項目中的管理數據
- 分析與項目計劃（基準）的偏差
- 找到產生偏差的原因
- 制定並採取相應的應對措施
“前看一，後看三”，每次例會回顧之前一週的執行情況，討論未來三週會做哪些工作，以及有什麼潛在的問題。（風險登記冊、問題日誌是每次例會必須要討論的內容，通過這樣的機制，將計劃落在實際上。）
基於項目彙報週期的風險機制
風險機制不一定能確保問題不出現，而是確保能夠在最早的時間意識到問題的出現，及時採取應對措施。
收尾階段項目經理的工作
一定不要把眼睛盯在技術細節上，項目始終是一個業務導向的過程，很多時候非技術手段可以更加有效的解決問題。
有一個經驗性的方法，在驗收開始前一段時間，內部正式開會部署驗收工作，討論的內容應該60%是與業務相關的，也就是在驗收階段，如何同客戶（驗收方）進行溝通，在關鍵的問題上向驗收方施加一些影響。
關於項目文檔
對項目經理來說，不管你喜歡還是不喜歡，寫文檔是一種必須掌握的核心技能。對於一些你平時不容易見到的人（老闆），文檔是體現你價值的重要方式。
- 項目計劃不要長篇大論
- 項目文檔是對組織過程資產的積累（形成企業知識庫）
最重要的是，搞清楚文檔給誰看？目的是什麼？管理層（或客戶）最希望看到的文檔是什麼樣子？
即使是統一的格式，但側重點一定是不同的。
善於用一些圖標、插圖，把複雜的內容簡化，讓不懂技術的人瞭解真實情況，讓高層管理者瞭解項目的關鍵要點。
項目文檔，既要符合內部對文檔規範的要求，也要對相關方有價值，同時更重要的，能夠幫助你達成你希望的目標。
項目中部門的溝通
我們這種體系的缺點是，沒有什麼是一定應該的，但同樣它的優點也非常明顯，沒有什麼是一定不可能的。
使用人際關係（喫飯等）——你必須要（或者說不得不）和部門經理有良好的溝通，除非你可以實質性地掌握資源。人際關係是潤滑劑，缺少這一部分，就會被流程卡住。
項目成員的跨部門管理
千萬不要抱怨沒有足郇的資源，你必須首先證明自己的價值。
在多數情況下，項目經理是非常弱勢的，你很難影響團隊成員的工資、晉升，那麼項目成員爲什麼要聽你的呢？
我給大家幾個建議：
- 當你找人做項目的時候，想好這個項目可以帶給他們什麼？有時候一個人的意願比經驗更加重要。（對於一個希望轉型做諮詢顧問的業務骨幹，你的項目能否給他提供更多積累相關經驗的機會？）
- 要讓大家信服你，包括你的技能、處事態度乃至人品（項目經理是一個非常鍛鍊“做人”能力的工作）。
- 和管理層保持充分的溝通（不要通過老闆去“壓”別人做事，而是先在道理上站住腳，“這些是你應該做的工作"之後再用柔性的方法去推動）。
項目經理未必是資源的管理者，但必須是業務的推動者，你的價值，需要靠自己去證明。
項目變更真的不可控嗎？
項目經理一般沒有決策權，無論是誰提的變更要求，按一定的流程進行評估，有時是你對自己的一種保護。
完全消除變更是不現實的，但至少有幾點你應該力求做到：
- 在需求階段，盡最大可能把需求搞清楚；
- 在執行階段，嚴格遵循變更控制流程；
- 對於發生了的變更，相應地調整文檔。
我要強調的依然是需求，問題也許發生在執行階段，但根源是在需求過程中。你要了解的是用戶爲什麼要做（業務動機），以及什麼是可行的方案，而不僅僅是他讓你做什麼。
這是技術背景的項目經理們最容易出現的錯誤。即使有銷售或其他業務部門的人存在，但項目經理也必須直接參與到與客戶面對面的需求過程中。通過間接渠道拿到的需求往往是嚴重走樣的，你也很難了解到客戶的真實想法。
對於變更流程，我要強調，項目經理也許沒有權利拒絕客戶的某些變更要求，但你的權利是要求客戶走流程，按照流程把變更提交到正確的層面去決策。
做狼還是做羊——項目管理的規範化
制度也許很僵化，但很多時候只能“先僵化、後優化”。僵化其實是一個標準化的過程，如果開始的時候就希望“優化”，事實上往往不是優化，而變成了“簡化”，變相地回到了各自爲戰的混亂狀態。
項目團隊與溝通
項目經理是業務導向的，不能過於細節化（特別是針對技術背景很強的人），一定要找對感覺，悶頭做事一定會出問題的。
當事情千頭萬緒的時候，你一定要有清晰的思路，什麼是最重要的？
- 首先，如果流程出了問題，必須首先解決（早上開會發現兩個部門間流程出現問題，當天就要想辦法解決）；
- 與重要的干係人溝通、協調、妥協““向管理層爭取資源（重要的是在干係人中尋求“相對共識"）；
- 寫文檔（這同樣是非常重要的，必須保證文檔與項目現狀保持一致）。
這是一個典型的“項目經理的一天"面向全局但同時也要關注細節，通過不斷地溝通推動項目向前走。
項目經理的一天-暫無
項目經理的溝通模式
項目經理的溝通模式，你沒有強勢的“職位權力”，所以一定要通過溝通技巧達到目的。
每週五項目例會
項目開始的第一天會議通知已經發出去了。
需在每週三下午，發送“會議提醒”給每個人
經驗重要還是工作熱情重要
與部門經理相比，項目經理在團隊管理方面往往是相對比較弱勢的。
當你不能決定團隊成員的績效與業績時，如何推動一個臨時性的項目團隊去做事情呢？一般來講，調動每一個項目成員的工作熱情，是項目經理的重要工作，但現實地說，這一點並不容易做到。
作爲一個弱勢管理者，有時找到有意願的人，比找到有經驗的人更加重要。
有經驗的人可以降低項目的技術風險，但往往成本較高，並且不容易管理。調動一個有經驗的資深員工的熱情，需要多方面的因素，很多不是項目經理所能夠提供的。而在風險大致可控的情況下，找到有足夠意願並易於管理的員工，往往可以達到很好的效果。
重要的不僅是如何解決特定問題，而是如何在以後的項目溝通中不再出現同樣的問題。
項目團隊的多樣性
在一個多樣化的團隊中，重要的是要適應各種不同類型的人，並最大限度地使之爲項目服務。
- 技能不同
- 性格不同
- 地域不同
- 文化不同
項目中的溝通是因人而異的
一定不要用你認爲好的東西去說服別人。
坦誠地和對方進行溝通，不是推銷你的想法，而是努力瞭解對方的想法，瞭解對方的性格，要確保你用的方法和提的建議是對方有可能接受的。
客戶什麼時候會滿意
相關方是否滿意，很多時候不是取決於問題本身是否解決，而是在於你是否與其進行了充分的、良好的溝通。
保證客戶滿意的基礎是“良好的溝通”，特別是在項目出現問題的情況下。
老闆爲什麼會反對你？
老闆爲什麼會反對你？多數情況下，只是因爲你沒有努力去溝通。
對於重要的會議、重要的人，當他進人會議室之前，他的想法、態度、觀點、會說什麼樣的話，你應該非常清楚，也就是事先要作充分的溝通。這件事有幾種可能的情況：
- 最理想的情況：
事先溝通好，對老闆進行影響，讓他按你的想法去說，告訴他你希望他怎麼幫到你。- 你應該至少做到的情況：
清楚地瞭解他的想法，也確保他準確地瞭解你的想法，可以合理地預期他在會上會說什麼，以及事先想好該如何應對。- 最差的情況：就是案例中給出的這種場景
這時候我能給你的唯一建議就是，承諾認真研究，確保老闆的“顏面"，但不正式形成結論，過幾天再單獨彙報。很多開會時不好談的問題，單獨溝通的時候是可以談的。
項目經理要處理大量和人相關的問題，很多時候搞定人比搞定事情更重要，而最重要的就是“提前"溝通，“提前"協調，“提前"想應對的辦法。
計劃與變化
對項目團隊來講，需要的是各種不同的技能，以及與不同性格類型的人打交道。不要根據自己的喜好，排斥某些人的存在。不同類型的人， 往往能帶給項目不同的價值。
MBTI
P（認知型）：這種人沒有“計劃"的意願，做事隨心所欲，總喜歡把事情拖到最後一刻才作決定。
J（判斷型）：這種人喜歡做嚴謹的項目計劃，希望完全按照計劃工作，當一切處於“確定"狀態時他們會感覺舒適。
畫大餅是不是有用
作爲弱勢管理，項目經理必須能夠適應不同的環境，和不同性格類型的人打交道，重要的不是你認爲什麼重要，而是對方更關注什麼。
MBTI
N（直覺型）：這種人，相信直覺、關注大局、更加在意事情發展的趨勢和各種可能性。
S（感覺型）：這種人，相信經驗、關注細節、更加在意眼前發生的具體的事情。
項目彙報時，需要大量細節嗎
還是這個道理，項目溝通中重要的是對對方的瞭解，用對方能夠接受的方式，去影響對方。
MBTI
適應而不是改變他人
重要的不是你希望用什麼模式，在項目溝通中，你一定要學會用別人所習慣的方式與每個人打交道。
MBTI
I （內向型）：往往需要在心裏把事情想清楚，才願意和別人進行溝通，對於不是很清晰的事情，他未必會和你深人地交流。
E（外向型）：正相反，對他們而言，討論有時只是進行思考的一種方式，沒有充分的討論，他們很難理清自己的思路。
動之以情還是曉之以理
有理未必能走遍天下，千萬別委屈，因爲雖然做事很重要，但做人更加重要。
MBTI
思考型（T）的人，考慮問題“道理”很重要，他們關注的是正確性，而不是別人的感受。
情感型（F）的人，考慮問題“人”很重要，他們關注的是別人的感受，爲此甚至可以作原則性的讓步。
讓步了，問題就能解決嗎
作爲項目團隊的負責人，感知“團隊情緒”是重要的管理技能。“先情緒、後問題”是項目溝通中的重要原則。當沒有“項目問題”出現時，先解決好“團隊情緒”的問題。否則當有實質性問題出現時，情況會變得非常複雜。
其實，你必須要搞清楚的問題是，對方情緒化針對你的原因是什麼。這種原因很可能和你提出的計劃沒有關係，而是以前的某些事情引起的。
別人爲什麼要聽你的
讓別人認可你這個人，比讓別人認可這件事情更重要。
你必須讓自己有價值
什麼是價值？這個因人而異，例如：
- 通過良好的溝通能力，理解每個人的真實處境和動機。
首先，你必須真實地理解，別人最關心的是什麼？他們部門的流程是什麼？他們的績效是如何考覈的？他最希望的是什很多時候，即使你給不了他什麼，但“理解”本身就是一種溝通的力量。特別是針對情緒問題，“感情認同"往往會使人感覺受到尊重，產生幫助你的意願。- 力所能及地提供團隊成員所需要的。
如果你能提供一些他們所真實希望的，哪怕不是眼前利益，有時也會非常有價值。
比如，這個項目無法帶給你更高的收人，但對你的職業轉型很有幫助，可以積累很多有價值的經驗，你是否> 會願意嘗試呢？
這一點反過來說有時更有意義：可能的情況下，從一開始就找合適的（有意願的）人做事情。- 通過合理的渠道，向職能經理反饋項目成員的工作績效
這一點要小心操作，最好是正式渠道，而不要讓人感覺是“打小報告"
項目經理的人緣
你需要給人“強勢但不強硬”的感覺，這種感覺來自幾個層面：良好的計劃、有效的溝通、積極的協調、努力的推動，有變通，但更加堅持原則。
有時候，當你堅持自己的原則時，只要方法正確，更容易贏得別人的信任。
你需要說"No”，但是必須有技巧。
當你的想法被否定時
當你的想法被否定時，千萬不要沮喪，甚至有的時候，提出一個思路，主動讓對方去批評也是一種很好的溝通策略，目的是瞭解對方的真實想法。
討價還價是否有效
最重要的是：溝通中需要理解對方的“真實利益”，而不是“表面立場”。無論問題是否有辦法解決，要保證良好的工作關係不受到破壞。
那麼，一個好的溝通過程應該是什麼樣的？有幾點是非常關鍵的：
- 營建良好的溝通氣氛
- 認真瞭解對方的真實動機（需要理解的是利益，而不是立場）
- 試圖共同探討各種可能的選項
- 在能達成共識時，謹慎地承諾
- 在不能達成共識時，讓對方知道你有“其他選擇"，但一定不能讓對方感覺到威脅
示例：
- 我必須堅持儘快完成這一產品
- 我理解客戶給了你很大的壓力，而我的壓力在於必須保證產品的質量。我今天來的目的，就是想認真聽聽你的理由，爲什麼必須堅持4個月完成。討論完後我希望我們分別和項目團隊、客戶再進行一次溝通，我相信應該能夠找出雙方都接受的方案
點評：坦誠以及表達足夠的理解，有時可以有效地建立良好的溝通氛圍
- 用戶爲什麼一定要求3個月拿到產品？
- 我擔心這會對產品功能造成很大影響，你覺得這是否重要？
- 如果我們先將測試版提供給用戶的研發人員試用，你覺得怎麼樣？
點評：嘗試去探討“真實動機"，而不是表面的“立場”，而真實動機往往是和利益直接相關的。有時候嘗試
給一些試探性的建議，有助於理解對方的真實想法
- 我們力爭在7個月後提供用戶試用版，但僅供他們技術人員的測試，正式版本將在8個月後完成，你覺得是否滿足客戶的要求？
- 我覺得用戶有可能會接受，如果我們在這期間給用戶提供一些培訓，幫助他們完成後續的計劃，他們應該會滿意…
點評:切忌不要在"Yes，，或者"No”這樣的極端選項中進行爭論，嘗試探討一些雙方都有可能接受的方案，
當然，這需要對對方的想法有深刻理解。
- 如果你的團隊3個月無法完成，我可以申請將該項目的後續部分外包…
- 你確實有這樣的選擇，但我擔心外包的招投標過程本身也會耗費很長時間，同時工作的銜接也非常複雜…
點評：讓對方知道你有其他選擇，但一定不能是威脅。任何威脅的成分（哪怕是語調）都有可能導致溝通的
徹底中斷。在溝通中，你需要給對方留下讓步的臺階，否則你就是把自己的路堵上了
- 我會和用戶溝通，8個月後提供正式版本，但在3個月後會提供測試版，同時我們會安排人員的培訓…
- 我會確保測試版包含所有的重要功能，同時會安排人員準備培訓方面的資料。
點評:作出承諾時，一定要謹慎
項目經理職業規劃篇
政治
如果你希望別人支持你，你必須先對對方有充分的理解，這個就是“政治敏感”，也是最爲典型的“中國式的項目管理”技能。
在中國的企業文化背景下，“政治敏感"還包括對各方（內外部、各個職能部門等）利益的深刻理解。別人爲什麼要做？爲什麼不做？他們最希望什麼？他們最擔心什麼？
從技術轉爲業務
技術專家的職業安全感，建立在“我懂、我知道"上。
項目經理的職業安全感，是基於“業務導向的分析能力與良好的溝通能力”上。
項目經理的價值
你的價值是，推動事情向前走，而不僅僅是完成老闆給你的工作。
一定要記住，作爲項目經理，你的價值不是別人讓你幹什麼就去幹什麼，而是要幫助你的老闆（或者客戶）去思考、去推動，把他們的想法轉變爲現實。
最重要的是頭腦，而不僅僅是行動