本文作者爲Scott
Blanchard
和 Ken Blanchard，Scott是Blanchard
Certified聯合創始人，Ken是多本有關領導力的書作者。他們認爲，很多公司在員工激勵和調動員工積極性上，應該換個思路：
在公司這個機器上，CEO 操縱着兩根“槓桿”，定期地對公司造成影響。第一根是“增加或減少戰略打算”，另一根則是“控制關鍵人才的聘用”，確保正確的人坐在正確的位置上。
這兩根槓桿會在很多影響公司成功的因素上運作良好，但卻在“員工敬業”上不能發揮作用。即使是經過了多年的嘗試，很多公司依舊在提高員工敬業度上收效甚微。員工的不敬業程度依舊是70%，和Gallup在90年代末第一次發佈的數據一樣。
爲什麼這方面的提升會這麼糾結？簡單來說，那是因爲你不能控制動機。儘管傳統“蘿蔔加大棒”式的控制方法會在短期內影響員工行爲，但它們並不會創造出動機，那種讓人們能夠像當今複雜工作環境所要求的，去努力並進行協同工作的打算。
是時候換換思路了
社會科學圈子裏都知道：“蘿蔔加大棒”的想法，從它的核心看來，是一個控制方法，而人們總是拒絕被控制。即使他們沒有公開抵制，他們依舊痛恨某些強迫行爲。
人們對他們的工作環境總有自己的想法和態度。他們基於個人的認知（哪些事情增加或掠奪了他們的幸福感）確定什麼是自己的最佳利益。基於羅切斯特大學Edward Deci和Richard Ryan做的研究，我們最近在有關動機和員工工作激情的研究中發現，對自主權、關係需求（發展人際關係的需要）以及能力的看法是決定一位積極員工是否留在公司、做出努力併成爲一位優秀企業員工的因素。
我們發現，激勵的關鍵不是嘗試指導或控制人們的精力，而是給人們一個機會讓他們在工作上有所成就，並且給他們一定的自由度。這當中重要的，是要放手、讓人和工作自然聯繫到一起，而不是引導、組織、策劃和聚焦人們的行爲。
高層領導的作用
高層領導在創造公司氛圍上是承擔重要角色的。高層領導力會爲公司的態度定下基調。但很多公司依舊是顯性或隱性地在設置上抵抗這三種激勵因素。
比如說，一位女員工最近告訴我們，她的CEO認爲在公司內部有點擔憂恐懼是好的，這可以有節制地讓人們有高層次的競爭，對每個部門是有利的同時也能夠讓公司保持鋒芒。這種在公司內部友好競爭的態度從董事會流露出來並交織在整個公司組織當中。
這個方法過去在這家技術公司中是有效的，但當客戶要求更多的跨平臺兼容性時，這種文化逐漸變成了一種責任。因爲顧客要求所有的事情都能很好地協同工作，不同部門需要更有效率地協作。這就需要不同的部門拋開自身利益去想整個用戶體驗。而因爲之前競爭型的文化，整個氛圍難以得到改變。
如果公司高層沒有將思想轉換過來，那想要改變一家公司的文化就根本不可能。一項多年前的研究表明，高層領導會改變組織的文化和行爲。這項研究總結說，CEO的傾向和個性會決定公司的服務面向和協作心態。
那些更求勝心切的CEO會直接影響整個高層領導團隊成員的好勝水平和擔憂恐懼。這會導致公司內部更大程度的的孤立行爲，同時部門之間也會更少合作。而這樣的結果可能就是更少地做全面集成業務，效率更低，服務更差並最終降低了經營成果。而另一方面，那些更喜歡合作的CEO可以生成沒這麼求勝心切、沒這麼恐懼焦慮的環境從何產生更好的結果。
不管你有哪個級別的領導力，都嘗試讓自己和別人少點使用指揮或控制行爲，試着去建立一個使人專注並給人靈感的工作環境。顧客需要公司變得有內部合作的環境氛圍，去創造真正創新性的新產品和服務。
今天的我們已經意識到，控制並不起作用。要做的，是找到一個把你的員工和公司願景聯繫起來的方法，創造一個沒有恐懼和焦慮的環境。領導人不需要一根新的拉桿做控制——他們要的是讓人們做最好自己的新方法。你會驚訝地見到人們在沒有恐懼時所能做到的成就