（12.4更新）
一、什麼是運營？
從廣義的角度上說，一切圍繞着網站產品進行的人工干預都叫運營。所以某種程度上，我認爲互聯網產品公司只有3個業務部門：產品，技術，運營。產品運營這個概念就=運營，只不過可能你的公司或者產品是以產品爲主，運營爲輔，所以這時候沒必要單拆一大堆人馬出來做運營，所以就統稱爲產品運營。
細一點的我把運營分爲市場運營，用戶運營，內容運營，社區運營以及商務運營幾個大類。
市場運營：以Marketing爲手段，通過花錢的不花錢的方式，進行對產品的一系列宣傳，曝光，營銷等行爲的干預手段。多見於需要一定程度砸錢的產品，但砸錢和市場行爲不是等同的，既有不花錢的市場行爲，也有砸錢的其他運營手段。這一點爲主要運營手段的往往是一些離錢近的企業，因爲只有離錢近，有完整盈利模式的纔會在市場運營中不斷擴大投入。
用戶運營：以人爲中心的運營手段，常見於UGC社區，以貼近用戶，團結用戶，引導用戶爲手段的運營方式。表現在你會發現網站運營人員非常願意和用戶交流，逗比，談天，八卦，有的時候你都分不清這是用戶還是官方工作人員，例如知乎就是這一種， 周源，黃繼新，成遠，ourdearamy....在一個產品早期，運營人員自己的主動使用和干預非常重要。
內容運營：這有兩種進路，一種是在UGC社區，將用戶產生的高質量內容，通過編輯，整合，優化等方式進行加工，配合其他手段進行傳播。這跟用戶運營往往相輔相成來做的，例如你在知乎回答一個問題，回答的很精彩，知乎的同學會把你的回答和別人的回答拿去整理好，然後通過微博，日報，週刊等手段傳播，這就是以內容爲中心的運營。還有一種是在一些媒體產品，比如澎湃新聞，比如鈦媒體，36kr這種，也是以優秀的內容爲核心來運營，和前者不同的是自己採編，整理，撰寫的成分較多，不一定來自於用戶。（當然了，很多知乎回答問題的同學都很憤怒自己的文章被抄襲，不署名轉載等等，但其實做內容運營的那些同學，抄襲就是工作之一，所以大可不必在意。我非常理解你們，所以本文歡迎抄襲，歡迎轉載，不需署名，但經常更新，請記得轉載全了）
社區運營：早些年我把社區運營和用戶運營放到一起跟別人講，但是後來發現這其實有點問題，因爲，面向UGC用戶的運營，和麪向普通社區消費內容者的運營也是兩個完全不同的工種。所以就單獨拿出來說了。社區運營指的是面向社區消費者進行的干預活動，比如整站做個活動啊，抽獎啊..投票啊，轉載一些好文章到社區裏引發討論啊..都算。這類的工作玩到極致就是不斷的在社區裏煽風點火，引發大家互噴，活躍整個社區。（有興趣的同學可以去研究nga的“噴鬥士競技場”，這個模式近些年也被很多其他的論壇或者社區引用，效果相當不錯）
商務運營：這類方式多見於一些商務B2B的產品，分爲BD和銷售兩種。銷售是直接賣產品，BD是更多是互惠互利的一些合作。這都是手段，目的都是爲了弄來用戶，然後留住他們。很多企業級產品都是以這種運營方式爲主要手段的，例如BAT的雲服務產品，或者拉商家入駐，拉企業團隊來用自這種。
而圍繞運營，或者運營人員的成長，就先要理解產品技術運營分別在一個互聯網產品之中起到什麼作用。
產品：把東西想出來
技術：把東西弄出來
運營：把東西用起來
嚴格意義上產品和運營也因爲公司的不同而有不同的定位和邊界，這就因人而異了。不同的產品，這三個領域的側重不一樣。例如拿BAT來說，百度重技術，騰訊重產品，阿里重運營，這都是大衆心中的普遍概念，某種程度上都是和公司最開始的業務，最核心的業務是什麼有關。當然公司大到一定程度，其他部分也很強，不會差到那裏去。但某些小公司，還是有前期側重點的。
二、運營要做什麼？
不過說回到運營，我認爲所有在做運營的同學，最核心的一條心理素質就是：
別去逼逼產品和技術，要有他們做出一坨屎你也能翻着花讓人喫下去然後打好評的覺悟，以及能力
無論你是初級小編，微博賬號管理者，還是運營總監，coo，
你最關心的東西，從頭到尾只能有一點
弄來用戶，然後持續的留住他們。
你做的所有工作都要緊緊圍繞這一點來進行，任何工作（包括你的團隊成員的工作）都必須直接或間接指向這個目的中的一部分，爲數據結果負責。
看起來簡單，實際上都不簡單。比如各位運營同學你們捫心自問一下，自己最近一個月做的工作，哪些工作是對這個目的有明確“數據結果”的，哪些工作是沒有的。如果沒有數據結果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。
而這一條，再拆，可以拆成以下四個核心環節
1、找到用戶在哪
用戶畫像，調查，需求分析等工作，沒錯，你需要理解你的產品，哪怕他是一坨屎）
2、以能接受的成本弄來用戶，讓他們用你的產品
市場投放，渠道拓展，商務合作，內容編輯，社會化媒體策劃活動等等，花錢不花錢都是爲了這個目的，自己費盡心思一個禮拜搞個東西有時候還真不如花錢僱專業的人搞。
3、讓用戶持續用你的產品
用戶運營，社區運營
4、跟用戶在不用產品時候保持聯繫
召回，微博微信運營，反饋，與別的產品進行商務合作。
三、運營的上升軌跡
在我看來，初級運營和高級運營並沒有嚴格的分水嶺
某種程度上說，如果你在以上這四個環節，只負責其中一個環節的一個子項目（例如微博運營專員，微信運營專員，內容編輯，社區活動策劃等等），那可以被定義爲初級運營。往往初級運營是在2-3-4之中的，1你只需要理解貫徹就行了，還沒到參與決策的地步。這時候你是一個執行者，踏踏實實做就是了。說實話，這階段，你的工作以天爲單位計算，可替代性非常強，我看過拉勾的招聘數據，一般都在5-8K之間，這活也就值這個價。
而當你做的越來越好，對你所在的環節理解的越來越深刻，並且開始逐漸把自己的能力範圍覆蓋到整個環節時候，你已經算是一箇中級運營了。你可能不關心市場投放，只關心留存，甚至不關心留存，只關心重複購買/粘性用戶UGC。說白了就是你在整個產品的業務鏈條中，作爲某個環節的manager，已經形成了某一種不能被繞過去的關卡，這也是你的價值所在。這時候你值8-15K之間，除非你在企業最核心的環節，不然你還是有一定可被替代性的。這時候開始以周作爲計算單位來考量你的工作效果。
然後當你做着做着，能力越來越大，視野越來越大，你開始琢磨怎麼向上下游進發。
例如你是一個市場經理，你已經開始考慮拉來的流量能否留下來，主動開始配合社區運營人員做一些活動，或者你是社區運營經理，你策劃了一個社區內的UGC活動，然後主動協調市場人員去把這些精彩的UGC傳播到外圈，你在不斷的擴大自己的能力範圍，而到了這個階段，你就已經向高級運營進階了，視野更大，資源更多，需要布的局開始以月甚至更長時間爲單位去計算，你的任何一個決策會影響之後相當長時間內的運營狀況，風險越大，責任也就越大。
我之前說的核心目的其實裏面有2個層面，1是拉新，2是留存，如果你從1突破到2，或者從2突破到1，並且都做的很好，可以開始控場，根據產品不同階段的不同需求，來關注不同階段整個運營環節裏最應該先從哪裏突破，用全盤考慮去合理的配比資源，無論是金錢還是人力，都在你眼裏是可以調配的資源，不計較一城一地得失，以一個比較長的時間線去考慮問題的時候。你就已經初步具備一個運營總監的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo還要考慮投資人關係，PR，各路vender的調配，大型的商務合作，不過這些就已經跨入公司而不僅僅是產品層面上的運營了。
而這一層也是最難突破的，瓶頸在於如果你之前一直都是在“拉新“”留舊“其中一個領域中深耕的話，你深耕的越久，做的越深，你越難以跳出來去理解另一個領域。因爲這裏面的價值觀和思考的方式是完全完全不一樣的。因爲用戶完全不一樣，你花了N長時間，理解了陌生用戶是怎麼想的，他們怎麼會一步步開始使用你的產品，而你需要花幾乎等量的時間，去理解你的熟悉的用戶他們具備的是什麼特性，如何會連續使用。
我舉個極端的例子，比如說百度的鳳巢系統（就那個搜索推廣的後臺）。
如果你的目的是爲了拉來新用戶用，你需要讓用戶有這樣一個認知：“在百度投廣告靠譜”，你可能得花好多時間去跟用戶灌輸“簡單，易操作，流量大，幫你掙錢”這些點，這就是拉新運營的重點。這時候在用戶心智中，你的競爭對手是騰訊廣點通，微博粉絲通，門戶投banner，還包括線下的廣告體系。而由於你的用戶太”蠢“，不能極快的理解你這些點，於是乎你需要銷售死磕，上門，辦各種會，做案例推廣等等，各種地方投廣告，刷牆。
而如果你的目的是爲了讓已經開始用鳳巢的人花更多的錢，那就不僅僅需要讓用戶覺得你好，還得讓用戶覺得，他在這裏也好。我見過太多人用了一下鳳巢就玩不轉然後棄之不用的情況了。這個時候你的思考維度就已經變成，我怎麼讓用戶從鳳巢掙更多錢，持續加大投入balbla。然後你就需要技術指導，關心用戶的賬戶狀況，提供更多更好用的工具。你這時候的競爭對手或者說干擾項已經變成了前段的銷售，客服，或者產品，技術等等內部因素。
這兩個東西其實是互斥的，因爲從拉新的角度講，你不怕傷害用戶，因爲用戶都不知道你，沒的傷害。而後者，你可能會要傷害用戶，在用戶的利益和你的利益之間做博弈和平衡。通俗點說，就好比一開始跟你說，這個人巨特麼壞，讓你去砍他，後來又跟你說，這個人巨特麼好，讓你去救他。
一般人到這就精分錯亂，結果導致砍人時候下不了狠手，救人時候顧慮太多。
而只有領會通了，你纔算真正打通任督二脈，稱得上是一個高階的運營人。
這就像是一個硬幣的兩面，你千萬不要想你只需要看一個面就行了，那樣你的發展就會止步於一個年收入不會超過20萬的運營經理，而一旦突破，上不封頂的職位在等待着你，就算你自己沒有產品能力和技術能力，你也能做一個非常NB的COO，帶好負責拉新或者留舊的團隊。
我見過無數的人死在這裏，一個UGC社區產品，什麼都沒有時候就開始投廣告，或者一個很棒體驗的產品，不能及時激發用戶的好評，作爲市場武器去花錢傳播，結果被大廠山寨迅速乾死。這樣的案例數不勝數。
在對的時間做對的事情，而不是啥都做。
四、運營人總結
我覺得運營的職業發展曲線是階梯式的，這不同於產品或者技術較爲平滑的上升曲線。有空大家可以參考獵聘，拉勾等網站的薪資，運營的跨度非常大。不用去羨慕程序員剛畢業1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十萬的架構師能有幾個職位和幾個人能做。運營是一個入行門檻很低的工種，入行門檻低就意味着整個人口基數大，所以競爭會非常激烈，你每上升一個段位都要歷經時間或者金錢的積累。運營是最像打仗的了，你一開始就是個小士兵，然後慢慢你開始成爲老兵，開始指揮一個小班，繼而指揮一個連,營,團...十萬人裏面，最後就出一個將軍，而當你成爲將軍的時候，你的勝利是拿人命換來的，有些人就是要被犧牲掉，有些人就是要被放棄.....對運營來說也是一樣，每個企業的成功，都是建立在大量沒有職業發展，沒有晉升機會，沒有積累，日復一日做着毫無成長性的工作的人的基礎上的。你的決策NB了，企業成功，一起加薪，開拓新業務，成長，你的決策失誤了，你浪費的就是無數人的寶貴年華。
如果把一個產品當成是一條航路，產品是方向，保證飛的到目的地，技術是基礎，保證別掉下來，但當一個公司的產品已經基本定型，開始起飛的時候，只有強力的運營能讓這個產品穩紮穩打的飛的更高和更快，以及甩開那些抄你的產品，學你的技術的那些競爭對手。
參看58和趕集，拉手和美團，京東和噹噹，太祖和校長。
因爲一個企業之中，離用戶最近的就是運營。
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最後我要說一下所謂數據結果的問題
何爲數據結果，就是能被定量或定性（對，某個用戶跟你發了一大篇抱怨信，這也是數據）的數據體現的結果。
沒結果就別做了。
根據我的感覺，有很多同學在工作中做的事情，都是目的不夠強的，或者乾脆就沒有目的。
比如我來談談發微博這個事兒。
我相信在座有不少同學是做企業的微博，微信賬號運營，這也是最初級的運營工作之一。
一般來說，企業官微最核心的作用有兩個：1、和已有的用戶保持聯繫 2、從微博獲取陌生的用戶 。
第一個其實大家都在做，例如所有網站，所有產品都會說，哎呀我們的官微是xxoo，請用戶關注，偶爾做個抽獎，回答回答問題，解決一下售後，了事。
但第二個，本質上是一種營銷行爲。你挖空心思，做出一條內容，搞出一個活動，然後利用企業本身已有的用戶作爲基礎，進行二次或者多次傳播，來造勢。
一般來說，第二種會有更強的目的性，因爲營銷行爲本身就和數據結果捆綁的，你會關注轉發量，ROI，訂單數，諮詢量，這都是數據結果。
但如果你做的工作是第一種，你往往很容易失去目的性。反正幹好幹壞一天發幾條微博，回答回答問題。我這麼說吧，如果你沒有目的性的去幹這工作，你做的工作充其量就是一個客服，一個搬運工，無論你做三個月還是做一年，你都是沒有成長的。
那怎麼樣纔能有成長呢？
你必須儘量往第二個工作靠攏，因爲雖然你的企業不重視你的微博營銷工作，但爲了你自己的發展，你需要去讓自己快速理解營銷。例如就算你仍然是回答用戶問題，能否挖空心思想一條妙語，讓看到這個回答的用戶們哈哈大笑，幫你轉發，繼而讓那些沒關注你們產品的用戶覺得你這個官微有意思，關注一下，這就算是在獲取陌生用戶了。
或者說你的用戶使用你們的產品有很多抱怨，你找時間，學學PS或者請公司的設計師喫個飯，整一個輕鬆可愛卡通的塔圖出來，大概講解你們的產品有哪些用戶可能的困擾。然後已有的用戶看到又會因爲你做的內容好幫你傳播。
這種的工作，都有極強的目的性，就是儘可能多的獲得轉發，儘可能多的獲得新關注，你做10個，能撞上一個引起聯動效應，很多事情吧還真不好說，一不小心撞上個破萬轉發的，以後你找工作寫在簡歷上都值2-3K的上浮。
你應該去爲你做的每一個工作去尋找它的數據結果，如果你打破頭，絞盡腦汁都想不出來某些工作的數據結果在哪裏，就恰恰說明這個工作是毫無成長性，沒有積累，你隨時可以被一個2000元工資的實習生替代（這部分工作確實是存在的）。而你一旦找到了這個行爲的結果，你會發現你做的跟之前做的質量差別非常大。
所以我說，做沒有數據結果的工作是沒有前途的。
拿回來數據，然後不斷的讓自己能操作的盤子越來越大，做到最後你會發現，做什麼產品已經不重要的時候，你就是個好運營了。
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再最後，談談如何看待和產品技術的關係問題。
我之前說的很激進，產品和技術做出來一坨翔，運營也要讓人喫下去並且打好評。這其實背後反映是我的運營觀。
我認爲運營在一個互聯網產品的發展中，起到的是加速，擴張，倍化的作用。例如我們給某個產品賦予一個初始值是1，那麼一個強力的運營執行人可以讓這個1乘以10，超神的運營執行人可以讓這個1乘以100。沒有產品時候自然就爲0，你怎麼倍化都沒用，但是產品一旦做出來，哪怕是坨翔，那也就算0.01，靠你的本事也可以乘以10，乘以100.
所以很多時候，作爲運營，你需要關心的不是如何抱怨這個1爲什麼不變成2，不變成3.你最應該關心的是你自己的運營倍化能力是否能從10變成100，變成1000。
這就是爲啥我說別去逼逼產品或者技術，你逼逼，實際上是在幫助人家從1到2到3，但對你自己的運營能力提升無足輕重。對產品越多的不滿，對技術越多的抱怨，就意味着你關注自己的能力越少。多關心自己的成長，不要用自己的時間浪費在對他人的抱怨上。
當然，碰到優秀的產品和產品團隊是你的運氣，這時候他們的提升速度也許會超過你，你也許可能也會掉隊噢。我們都聽過“xx是個好產品，運營一坨屎”這樣的言論吧。
來源：知乎劉錘、蘇澤鎮
原鏈接：鳥哥筆記