前言
當今企業發展不再以大爲目標，而更多追求強和快，因爲只有後者才能適應時代變化讓企業處以不敗之地，我們稱這個時代爲快魚喫大魚的時代，也是企業的新形態。傳統行業小到菜場經濟，大到航空航天在逐步被互聯網和創新顛覆。由於數字化、智能化給企業發展和管理帶來的競爭壓力，我們將開始看到更多以敏捷爲起點的跨職能協作正在逐步發展。因此企業在這個時代如何尋找生命力和增長動力，如何去定義產品的“強”和研發的“快”是管理者們必須面臨的課題。
業務效能
傳統業務效能以KPI指標爲導向，將企業經營目標分解到各個業務領域，並掛鉤績效以促進員工積極性，實現企業經營目標的達成。指標通常包含業務增長、淨值、用戶數等，往往以年爲週期進行計劃，執行和考覈驗收。
這種模式在大多數情況下是行之有效的，但是當企業面臨環境變化，競爭對手變化，供需變化時變成難以應對。如新冠病毒影響打亂了多數企業年初的目標部署，導致業務發展受挫，對於傳統績效管理這是場災難，但是對於擁有敏捷思維的快魚們，這是種機遇。新形態的業務效能包含兩個層面的含義：業務效能機制、業務效能指標
業務效能機制：企業最高目標和最終執行者之間必須是相互對應的，否則就存在損耗。這意味着企業目標必須穿越董事會、總經理、部門領導精確傳達到執行者，同樣執行者的執行結果需要及時反饋爲上層領導們調整目標提供切實有效的量化依據。爲了保障雙線鏈路的暢通，需要引入更爲頻繁的敏捷迭代效能制度機制，將年度規劃轉換爲季度QBR（Quarterly Business Review）模式。
業務效能指標： 企業需要重塑產品價值定義，而這不僅僅是業務指標。更應該關注實現業務指標增長所需要的一切相關元素，我們稱之爲價值元素。需要增加北極星指標、用戶分層轉換率、用戶淨薦值NPS（Net Promoter Score）、用戶行爲數據等，以大數據爲依據設計產品核心效能指標，甚至在沒有發展空間的情況下，我們需要爲我們的產品發展構建生態。產品在不同的階段應該對不同的價值元素進行OKR方式的進行管理，實現產品綜合競爭力提升，這樣的產品才能稱之爲“強”競爭力和生命力。
交付效能
科技型企業研發交付管理主要圍繞三大核心領域展開管理：產能（或效率）、質量、成本。傳統度量通常圍繞三大領域設置指標如人均代碼行，故事數（點）作爲產能，測試和生產缺陷數作爲質量依據、人月費率來考覈成本等。對研發的效能評價因爲技術和產品的差異性變得不可執行。在新形態下，研發效能的定義需要在原有管理領域基礎上同時關注：價值流動效率、工程效率、度量基準。
價值流動效率：對於業務人員在研發領域最關心的是從需求提出到觸發最終用戶操作所需經歷週期時長，我們稱之爲前置時間，這代表着我們響應市場的速度有多快。在平均40天的創新疊加週期內，企業的研發效能必須保持小於40天的前置時間才能確保產品的競爭力始終領先。而這也是敏捷迭代交付模式中追求MVP，高頻交付的小步快跑模式的意義所在。分析前置時間中各個環節的過程數據是提升產品“快”速交付的關鍵。
工程效率：迭代高頻的交付模式需藉助自動化來實現交付效率最大化，並減少人爲發生的錯誤風險和時間成本。在DevOps指標中分層自動化測試覆蓋率、持續集成頻率、一次投產成功率、環境可用率等都是需要關注的指標項。
度量基準：研發指標都和研發的輸入即需求相關。需求規模的度量方式將影響研發指標結果的客觀性，如代碼行、故事點、人天經驗值都是效能度量產生偏差的根本原因。選擇統一規範的需求度量基準方法（如FPA），將爲研發效能度量和改進提供最重要的依據。
結束語
敏捷研發已成爲業界主流，更是企業提升效能的制勝法寶。DevOps 作爲敏捷理念向運維領域的延伸，爲企業在數字化進程中追求創新和市場響應提供堅實的支撐，更是提升企業轉型的動力。作爲企業需要做的就是擁抱敏捷和DevOps，讓交付團隊與運維團隊互相協作，提升業務的能力,重塑企業效能。
點擊這裏→瞭解更多精彩內容