中興通訊與巨龍通信、大唐電信及深圳華爲，共同被稱爲“巨大中華”，是中國通訊業企業的代名詞。如今，中興、華爲跑出，成爲國內通訊業中的老大，而巨龍和大唐則遠被拋離。在通訊設備製造業這樣一個高科技行業，競爭大、淘汰快，在國內不斷有新的競爭對手出現，而來自國外的大廠像諾基亞、摩托羅拉又爲中國廠商帶來巨大壓力，中興通訊則突圍而出，利潤節節上升，到今天已由一間300萬元成立的小公司成長爲每年收入170億元人民幣的大型企業，箇中必然有其過人之處。我們分析後得出如下結論，其側向整合（包括滲透、融合、整合），風險管理策略優越以及業務全球化，是其成功的重點。
● 中興的背景介紹
中興通訊是中國最大的通信設備製造業上市公司，中國政府重點扶持的520間重點企業之一。1985年公司成立，1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。2004年12月9日，中興通訊H股在香港交易所上市。中興通訊已把業務伸展到多個層面，它是中國最大的綜合性電信設備及服務提供商之一，擁有無線產品、網絡產品、終端產品（手機）三大產品系列（圖1），並涉足國際電信運營業務。
無線產品: 中興的業務非常多元化。首先，無線產品領域主要包括交換及接入產品以及網絡鋪設（移動通訊）服務。中興不僅提供CDMA、GSM及小靈通全網解決方案，更在聯通CDMA三期招標中，獲得超過300萬線市場容量的訂單，主設備也進入了聯通15個省分公司市場。在聯通CDMA開始建網至今，中興是惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站、交換系統的中國廠商。另外，小靈通設備覆蓋廣東、天津、湖南、江蘇、山西、北京、上海等多個省市，總體市場佔有率達40％，亦是全球主流GSM設備供貨商之一。在國內3.5GHz寬頻無線接入市場中，中興通訊市場份額第一。而在WCDMA、CDMA2000領域，中興通訊均已具備爲全球運營商提供成熟商用化系統的能力，按計劃，TD-SCDMA也能於2004年年底推出商用產品。
網絡產品: 有線領域主要涉及光通訊。近年中興寬頻資料產品異軍突起，ADSL設備大規模服務於上海、北京、武漢、南京、深圳、西安等大城市，國內運行超過500萬線。公司軟交換產品已步入國際前沿，並在國內主要運營商市場獲得正式商用。高端光網絡市場連續獲得中國電信西北環、新疆聯通全區網等一大批國家級和省級骨幹DWDM傳輸網，光傳輸產品全年合同銷售額同比增長30％以上。
終端產品:手機代表了公司經營領域的拓展。中興通訊手機研發立足於掌握核心技術，擁有核心軟件、硬件電路、核心芯片、整機設計集成等全套自主技術，是目前國內惟一提供GSM、CDMA、小靈通三大系列產品的手機生產企業。2003年，GSM、CDMA、小靈通三大類合同銷售額已佔到公司總合同銷售額的20%以上。
中興通訊是中國火炬計劃重點高新技術企業、技術創新試點企業和863高技術成果轉化基地，承擔中國第三代移動通信、高性能IPv6路由器平臺、國家信息示範網（3Tnet）等多項863重大專項課題，每年投入的科研經費佔銷售總額的10%以上。
一、側向整合
基於整合的“技術研發影響”、“利潤影響”和“內部營運影響”，對中興通訊側向整合的分析，將分“滲透”、“融合”與“整合”三部分論述。
側向整合之滲透
在高科技行業中，科技研究佔了極重要的位置。成功的科研模式，不單要注重控制科研的成本，還要同時加快科研的速度，以求在競爭激烈的行業中突圍而出。中興的產品組成令不同產品可以共享相同科技，單一的研究帶來多個產品的幫助，不但起到減低成本的作用，更爲公司在科研速度上取得優勢，實現科研成果相互滲透，從而提高公司的整體價值。以下將利用兩個案例來說明中興通訊如何實現科技成果的相互滲透。
案例一：無線傳送、手機科技成果相互滲透
製造手機，牽涉到兩方面的技術，有屬於手機內部的機芯技術、基頻技術，也有屬於無線傳送中的協議軟件、射頻設計、信息加密等技術。無線傳送中，手機和基站會分別將頻率置換，這過程需要基站與手機的互相配合。而從中研發出的傳送技術，能直接套用到手機的製造，使接收質量和誤差比率大大減低。由此可見，無線傳送的科研，與手機設備的科研有所重疊，可以起到科研成果相互滲透的效果。
其實，中興通訊在進入手機市場前，已經是中國爲數不多的幾間通訊設備製造商之一。在通訊設備的製造過程中，中興已累積了大量有關手機信息傳送方面的技術，所以在轉戰手機市場時，能夠以此獲得其他純手機制造商無法擁有的在手機核心技術方面的優勢。這一優勢，我們由中興所擁有的手機技術專利數量上也可略見一斑。《新京報》2004年3月16日的一篇報道稱：“國家知識產權局知識產權發展研究中心針對手機專利的研究報告顯示，截止2004年1月，ZTE中興手機的專利數量在衆多國產手機制造商中排名第一。報告對30多家國內主要手機制造商手機專利情況分析表明，截止2004年1月，ZTE中興手機專利申請數量109件，佔國產手機專利總申請量近1/4；在最能體現技術實力的‘發明’申請一項中，ZTE中興以32項佔據國產手機發明總申請量的1/3。”
案例二：交換及接入、數據通信科技成果相互滲透
在手機之外，中興的其他兩大關鍵產品，交換及接入設備和數據通信設備之間也有技術滲透發生。中興在交換及接入設備的主力產品是程控交換機，而在數據通信領域，產品有以太網（在局域網上進行數據傳輸最早建立的協議之一，目前仍在廣泛使用）交換機及路由器（一種通信設備，可在網絡中選擇數據的傳送路徑）、程控交換機，以太網交換機及路由器都屬於集線器的分支。它們之間的區別在於，程控交換機是廣域網交換機，也就是應用於大型電信網絡的交換機；而以太網交換機和路由器是應用於較小型的網絡，如辦公室中數據的傳送。
1998年以前，中興的主要產品是程控交換機。在1999年進入數據通信市場後，由於這幾種產品在技術上的相似性，中興得以在短時間內以較低成本完成在數據通信產品上的研發。
從以上兩個案例可見，中興在它的主營業務中（無線通訊、手機、交換及接入、數據通信），理論上享有技術共享帶來的優勢。那麼實際上呢？中興的研發模式是否真的有技術上的滲透，從而使中興的研發成本降低，研發速度加快，使中興相比其對手們有過人優勢，而爲其股東帶來額外回報呢？最好的驗證就是研究中興的股票價格，因爲市場對一間公司的評價是直接由其股價反映出來的。
市淨率是公司每一元淨賬面資產的市場價值，市場價值越高，代表市場人士認爲公司淨賬面資產可以產生的回報越高，因此他們願意以較高的溢價購買公司資產。我們將在中國上市的通信行業公司分爲五類: 手機制造商，光通信設備製造商，數據通信設備製造商，接入設備製造商，涉及以上四類行業的通信公司。
上述類別中，一至四類的公司只有單一的業務，類別五則爲有整合的公司，與中興的情況相似，製造多種牽涉相同技術的產品製造商。通過比較他們的市淨率如表1所示，可以歸納出市場人士對有整合的公司給出較高的評價。
相比起類別一至四，類別五和中興通訊的市淨率明顯較高。值得一提的是在類別五中的大唐電信，其業務與中興極爲相似，兩者主要的產品都是交換及接入產品、移動通訊、光通訊及數據通信，兩者的主要分別在於中興多了手機業務，而大唐則多了微電子業務。
大唐近年來經營不佳，出現虧損，但市場人士仍給予它較類別一至四公司更高的市淨率。明顯地，大唐的P/B溢價不是來自良好的企業管理，特殊的產品結構是它取得較高溢價的其中一個重要因素。
從以上數據可以看出，相比起無業務整合的公司，市場人士給予有整合的公司較高的溢價。這可以證明，市場人士認同中興的產品組合，可以共享科技成果，產生協同效應，爲股東帶來更高回報。
側向整合之融和
利用滲透效應的公司很多，但當中能有穩定利潤者則較少。其實，單個產品所得到的利潤時高時低，是做單一產品的公司的最大問題，一個產品市場需求的增減，便決定了全公司的命運。因此，不少公司都會生產多種產品，以求得到較佳的利潤。
反觀中興能直接面對問題，將波動轉化爲平穩的原動力，利用了其4個主營業務生命週期互補的特質，將總盈利增長平穩化，爲中興帶來長期穩定並不斷增加收入。以下我們先來分析中興融合的基礎──產品生命週期。
任何產品皆有生命週期。生產者在產品生命週期四階段當中，會依企業內部資源限制或外部環境的變動施予不同的操作及策略，用以應對不同的模仿產品競爭及市場顧客喜好作多樣性變動。
1.導入期 產品初次在市場上銷售與曝光，消費者對產品仍未能瞭解。由於價格偏高，開始僅有少數開創性消費者願意嘗試購買。市場潛力暫未可估量。
2.成長期 產品受市場肯定，消費者在此階段對產品並不陌生，此時產品的銷售數量處於高增長當中。
3.成熟期 產品進入成熟階段，市場已充斥着同構型相仿產品，消費者有了各式各樣的選擇。單位價格開始受壓，邊際利潤下降。
4.衰退期 產品進入衰退期,即代表消費者對其產品喜好或熱衷已逐漸消退，市場飽和，價格下滑，並反映在市場銷售量上。
5.改進/加入新功能 一般產品在進入衰退期後銷量都會逐步下降，直至在市場消失爲止。但亦有產品在進入衰退期前後改進產品或爲產品加入新功能，如改進設計做得好，不單可延遲產品的衰退期，甚至可把產品的生命週期推向第二個高峯。
在中國的通訊市場中，交換機市場方面由於大型程控交換機主要應用於固定電信網絡，隨着中國固網電信的不斷普及，在經過一段高速的發展之後，成長開始放緩，產品價值也開始下降，這幾年開始進入成熟期，這一市場可以爲公司帶來的成長有限。另外，中國的光通信市場在近年發展迅速，光纖網絡鋪設不斷增加，相應地，中興經營的光接入設備需求也不斷增加，處於成長期。而對於移動通訊設備市場來說，在3G 未推出之前，中國兩大移動通訊服務提供商，中國移動和中國聯通都無意做大規模的投入，市場增長開始放緩。在中國的移動通訊設備市場增長開始放緩時，可以說是中國的移動網絡較完善的時候。這時，移動通信用戶人數開始增加，對手機的需求也不斷上升，使中國的手機市場處於成長期。
將以上四個總體市場狀況加起來，便得出圖2，可見中興公司的各類產品在不同時期都有着互補的功效。1999至2000年期間，移動通訊市場不斷擴大，是增長最快的市場，反觀其餘三個通訊市場則平穩發展。其後一年，交換機市場急速增長。2001年以後，移動通訊市場發展開始放緩，但其餘三個行業則正面發展，其中光通訊市場不斷擴大，而價格開始下跌的交換機和手機市場則較穩定增長，爲整體行業帶來平穩的成長。到了2003年以後，中國移動通訊市場進一步收縮，但網絡的鋪設完成，移動電話用戶增加，手機的銷售額隨之而上升，更進一步補貼移動通訊的萎縮，整體通訊行業再得以平穩成長。今後，交換機的價格雖還將進一步下跌，但隨着3G業務的擴充，移動通訊市場將再度回升，又爲交換機市場提供互補(圖2)。
由初期的交換及接入的年代以至現今的手機新世代，中國電訊市場經歷了很大的變遷（圖3），但中興一直緊隨市場的步伐，不斷擴大業務範疇。它透過多個產品的生命週期的特質來作互補，每當一種產品發展至成熟或衰落期而又沒有技術改良、收入放緩時，即引入另一新產品來進行補足，使中興收入不但一直沒有下跌，反而年年上升。在交換機市場開始放緩時，中國的通訊市場開始進入新的時代，移動通訊和互聯網(包括計算機，數據通信和光通信)市場開始興起，中興策略性地進入了自己有技術優勢，而正處於成長期的光通訊、移動通訊和數據通訊市場，爲公司帶來了成長。在2002年，隨着移動網絡的完善，中國的移動電話用戶開始上升，中興把握住機會，利用自己已有研究移動通信設備的優勢，進入了這個極富成長機會的市場，爲公司帶來持續的成長。這一切都有賴中興準確挑選市場的策略，利用到適合的產品來作互補，爲公司創造了穩定的收入及利潤增長。
中興通訊的融合所以見效，歸功於它們每一個不同的生命週期。在交換及接入中，利潤由成長期開始，漸漸踏入成熟期，跟隨着短暫的衰退，但產品得以改良，而利潤亦得以回升；移動通訊方面，可見一直上升的趨勢，乃成長的階段；而數據及光通訊則有更大的波幅，爲成長至成熟期；最後，中興的移動終端是導入至成長期。
將以上的利潤線加起來，便得出中興的逐年利潤分佈圖（圖4），明顯見到雖然個別產品生命週期有異，但中興能選擇出適當的產品來作融合，將利潤的波動轉化爲平穩的原動力，令整體的生命週期融合起來，產生互補，充分發揮公司優勢，達至公司利潤穩步上揚。
側向整合之整合
中興通訊經營多個業務，達致技術互相滲透，生命週期互補，但側向發展成功的必要條件還包括妥善的資源運用和內部管理，帶來管理、成本、人力資源和利潤的顯著效益。
這裏多元化所指的不單是產品多元化，它說明了一間公司能兼顧多重業務，達到人力資源整合，使材料和廠房得以共享，彈性運用資源，從而控制成本，增加利潤。
中興通訊的子公司在每個主營業務上均有發展，甚至在研發和銷售方面也有配套設施，兼營多項業務。我們把這些業務分爲手機、光通訊、數據通訊、交換機、接入器、銷售和研發7個層面加總成爲中興每一間子公司的多元度（圖5）。
再將每年的子公司多元度加起來，便得出圖6，從中可見，中興通訊在近年來的多元度一直上升。
一般來說，企業架構越複雜，公司的管理費用也會越高，而內部營運管理失當，可由管理費用反映出來。以中興通訊一個上市的國內主要對手大唐電信爲例，它的管理費用上升速度比中興快得多。這裏的分析會以管理費用／收入比率爲中心，以說明在公司不斷擴長、收入不斷上升之際，管理費用的升幅有否過大。
過去6年內，中興通訊不受公司擴張和多元化的影響，管理費用／收入比率相對穩定，穩定性與國際企業諾基亞看齊。反觀競爭對手大唐電信，則因擴張造成反效果，比率不斷上升，即使2002年減少了子公司的數量，比率也只輕微下調，隨後繼續上揚（圖7,8）。
除了管理費用外，其實，中興的總營運費用（營業費用 + 管理費用 + 財務費用）也較主要競爭對手大唐穩定和優勝（圖9）。
從投資方面作分析，大唐電信近5年來，不論是配股所得的資金，或是投資的項目，都和中興通訊相近，而且它五年前的總資產亦和中興相約，並沒有太大的分別，但今天這兩間公司的業績卻是截然不同。
現代電訊業產品雖越來越多，但因電子計算技術的普及，大部分電子產品的內部構造類同，利用自動化的機械廠房進行裝嵌和生產，同一廠房設備可生產多種類似器材。這些都說明了現今電訊業的靈活性已大大提高，不僅科研成果可以互相滲透，連帶工作人員、廠房、原材料、原器件也可共享，爲整合帶來了穩固的基礎。
資源共享的最大效益是降低成本，原因是善用資源和規模經濟。製造產品的廠房機械爲生產最大的固定成本。不同產品可以使用同一套製造設備，而無須另行購買，有助降低公司的固定成本。一套設備可生產多種產品，每種產品產量雖小，但加起的總產量卻能使製造商收到規模經濟的效益。
從1999至2004年的財務數據可以看出，中興通訊的主營業務毛利率一直高於同業值，即是說它的生產成本較同業低（圖10）。
資源共享的另一個效益是工作人員生產力的提升，原因是整合使人手調配更加容易。以往同一員工只能負責單一的工序，整合以後，同一個員工可以從事不同的生產業務，便於調配人力資源，以提高公司整體的生產力。從圖11可見，中興通訊和大唐電信平均每位員工的生產力形成鮮明的對比。
總而言之，科技進步爲整合提供了優良的基礎，而中興通訊也憑藉出色的內部營運管理，獲得了不斷增長的業務和利潤，於7年之間，利潤增長超過20倍。反觀大唐由於成本較高以及較差的管理,利潤增長遠遜於中興。
二、風險管理策略分析
中興通訊在不同時期都能彈性投入多元化的電信市場，作穩健的投資。我們將會剖析中興通訊在光通信、移動通信及手機市場如何運用以上策略，使企業規模不斷擴大。首先分析商業週期以解釋中興以此爲策略的原因，再對三項業務逐一探討，並提出相關理論依據支持。
一個新興市場或行業發展初期，科研成本、市場前景等因素都令投資風險增加，當市場發展至一定的成熟程度，回報的增長速度亦隨之而下降；其他投資者看到該市場有利可圖，都會爭相進入，以圖分一杯羹，造成激烈的競爭，以致要降低成本以及價格去取得更多的營業額，壓低利潤，最後市場更有可能飽和。
中興通訊採取的策略是根據商業的回報週期而作適當的投資。初期跟蹤市場發展，密切留意市場的前景和現況；等待時機成熟時加大在該行業研發、銷售上的投入，以獲取市場上較高的回報；及後市場由於引進更多競爭而導致回報偏低，但中興在市場中已佔有一定的優勢，所帶來的衝擊亦相對較少。
我們先對中興進入光通信市場的策略作一剖析。中國的光通信發展始於1980年代初。烽火科技爲中國光通信的先行者，在1982年開通中國第一個光纖通信系統工程，現仍爲光通信市場三大供貨商之一。光通信的另一代表企業是華爲技術，華爲於1995年進入光通信領域，至今是國內光傳輸網絡的最大供貨商，佔一半的市場份額。中興於1998年開始發展光傳輸網絡技術，在2000年把光通信鎖定爲三大重點市場之一，並取得優秀的成績。在2001年，中興通訊投得中國電信西部環輸系統。光通信行業自1998年起不斷以高速增長（圖12），2004年上半年的光電傳輸設備需求與1998年的比較擴張近4倍。中興看準了光通信的發展空間，於1998年在北京設立光通信研究所，致力研究光傳輸技術。截至2002年，中興佔國內光網絡建設市場的10%；至2003年，華爲、中興及烽火科技佔國內光網絡建設市場超過70%，而中興的份額爲11.8%。
中興在光通信市場營業額增長高於市場增長，市場份額不斷提升。光通信市場初期前景並不明朗，例如要投入大量資金作研發、回報期未明。而中興就懂得看準時機，適時與適度地投入，取得最佳回報。
在移動通信市場，我們會先分析中興在GSM網絡的投資。1998年，中興進行GSM900/DCS1800移動通信的研製及開發；1999年6月，中興獲發由信息產業部頒發的GSM雙頻手機入網許可證，至該年年底，GSM900/DCS1800基站子系統完成投產，中興正式進軍移動業務市場。自1998年起，國內GSM移動通信市場的投資總額不斷增長；2001年爲GSM網絡的投資高峯期，超過630億元人民幣，其後投資額開始下跌至500億元人民幣。2002年6月，中興獨家中標中移動三期擴容招標項目，可見中興在GSM網絡移動通信市場上有一定的競爭力，並未受市場的萎縮而影響。
在CDMA網絡方面，中興早在1998年已從事CDMA數字移動通信的開發，於2001年研究CDMA蜂窩移動通信。中興在CDMA網絡研發上投入大量資源，原因是中興得悉中國聯通在不久將來會推出CDMA服務；要成功取得聯通在國內鋪設CDMA網絡的合約就須發展出有一定的技術水平。
中國聯通的CDMA網絡共分三期，總投資額超過500億元人民幣，設備供貨商以外國電訊公司爲主，國內電訊公司則佔少數。2001年，在聯通CDMA網絡一期工程中，中興成爲惟一中國本地電信設備供貨商，獲得約8.1%的總體合約額；其後更在二期及三期工程中分別取得14.8%和17.6%的合約額，大幅拋離其他國內電信同業如華爲、大唐電信等（圖13）。根據賽迪顧問對2003年度合同額的統計，中興通訊是2003年中國市場第三大CDMA系統供貨商及本土最大CDMA系統供貨商。
至於移動終端（手機）市場，中國手機需求隨着電信業的發展亦不斷上升，對國產手機的需求亦以驚人速度上升。中興於1998年開始研究手機，至2001年開始投產，漸漸成爲重點銷售產品；2003年，中興更大規模進入手機制造領域。目前，中興生產和銷售不同型號的GSM、CDMA及小靈通手機。回顧國內手機市場，1999年，國際三大手機巨頭（摩托羅拉、諾基亞、三星）霸佔着市場95%的份額；2001年及2002年，國產手機開始加速發展，市場份額分別爲15%及30%；2003年，國產手機市場佔有率更超過50%。2004年，中興的成績更爲突出，9月份GSM手機銷量已挺進國產前五名；而國內CDMA手機銷量已超越摩托羅拉，並躋身國內CDMA手機市場佔有率前三位。
以下我們把同樣有手機業務的中興、南方高科及TCL通訊作比較（圖14），2004年上半年，中國十大手機出貨商中，南方高科排名第9，市場份額爲3.56%，而TCL排名第五，市場份額爲8.16%，爲國內手機商第一位，可見中興在手機銷售上開始追近南方高科，而跟TCL銷售額的距離亦逐漸拉近。初期市場對於中興的手機戰略表示懷疑，在2002年中興大舉進軍手機生產業務, 股價於2002年尾至2003年頭跑輸大市，差距大約爲20%；及後中興公佈2003年業績，移動終端產品的業務收入爲35.2億，較去年增長235%；手機的毛利率較2002年的1.9%激增爲18.1%，爲市場提供利好消息，2004年1月股價迅速反彈，3個月內急升六成；雖然並非所有升幅都歸因於手機業務，但亦可證明手機業務策略得到認同（圖14）。
此外，手機業務佔主營業務收入百分比亦不斷上升（圖15），由於2001年中興只銷售GSM手機，所以只佔0.9%；至2002年，中興開始銷售CDMA及小靈通手機，經過數年的穩定增長，至2004年上半年，手機收入更佔主營業務收入的25.6%。中興在手機業務上可以說是“半途出家”，但憑着其過人的研發技術和成本控制，看準時機加大投入，所以能取得驕人的成績。
中興運用了彈性投入的策略，在不同時期把握電信設備市場的各個增長點，不斷推出符合市場需求的新產品；等待一段時間後靜觀市場變化，市場氣候往往更爲明朗化，從而定位及作相應研究，以迎合市場需要；作爲行業的跟隨者，所分得的市場份額未必會是最大，但對於有潛力的市場，仍有可觀利潤。
三、業務全球化
從1995年起，爲了分散業務風險，中興積極開拓海外業務，務求把中興打造成國際知名品牌，成爲具全球領導地位之設備供貨商。正如中興通訊董事長侯爲貴所說：“國內國外市場其實是一樣的。你不做人家的，別人還要做你的。”雖然最初數年經營十分艱難，但管理層不斷總結經驗教訓，最近幾年漸見成果。
自1998年來取得首份主要國際合同——巴基斯坦全國有線通訊網建設項目以來，中興產品已打進60多個國家或地區的市場（表2）。
中興海外的策略是先從發展中國家入手，例如巴基斯坦、印度、剛果、埃塞俄比亞等，原因是較少國際大型通訊設備商競爭。例如在剛果，中興和該國合資成立了剛中電信，鋪設電信網絡，分享運營利潤。待業務逐漸成熟，在國際市場的知名度提高後，進一步把其業務拓展至新興地區，最終進入如西歐及北美等發達市場，爲未來全面進軍國際市場而鋪路。
2003年以來，中興在“第三世界”撒下的種子陸續開花結果,合同銷售收入比2002年暴增90%，遠高於國內業務50%的增長率。海外業務訂單中，2004年5月巴西一筆1億美金的手機訂單，是到目前爲止中興通訊在手機領域獲得的最大額訂單。而在中國香港和菲律賓，中興通訊亦得到了軟交換商用網建設項目。在印度尼西亞，中興通訊則負責承建4760萬美金的CDMA移動通信網路。除此之外，爲了讓更多人認識中興品牌，集團更免費爲希臘雅典奧運會提供寬帶接入設備及相關服務。
如今，中興通訊在全球已設40多個辦事處，覆蓋了70多個國家的市場。2004年海外銷售額目標大概爲10億美元。
中興國際銷售的收入由2001年的4.09億人民幣急升至2003年的19.6億人民幣，增幅高達378.7%。而截至2004年上半年，其海外收入已經達13億元人民幣，比上年同期增長超過一倍，銷售收入上升主要來自亞洲（由2001年的1.5億上升至2004年上半年的5.1億）及非洲（由2001年2.4億上升至2004年上半年的8.3億）。因此，海外業務對中興整體主營業務收入的貢獻不斷上升，由2001年約4個百分點倍增至2004年上半年的1344%（圖16），可見集團相當倚重中國以外的新市場，亦可以預期國際業務將會是中興長遠發展中非常重要的一環。
在積極拓展國際市場同時，中興並沒有忽略分散風險之重要性。以下我們將會對中興海外業務之風險及回報作出比較，分析中興的擴展策略是否恰當。
首先，我們以國際評級機構標準普爾對不同國家及地區的主權評級，把中興的主要海外客戶劃分爲四類，風險比率愈低，即表示其主權評級愈高(表3)。
然後依照中興拓展海外業務之先後次序，以“總風險比率 / 海外業務國家總數”計算出該年之平均風險值。雖然中興通訊曾向60多個國家或地區的客人進行銷售，但是次分析只計算當中主要客戶國家，亦假設各國及地區於近年來之主權評級沒有重大改變。對於沒有評級之國家，因爲他們都是發展中國家，我們假設爲最高風險的地區，即C 或以下。由於中興通訊沒有公佈1999及2000年國際業務總收入，因此欠缺該兩年之數據。
圖17清楚顯示，由1998年起，最初數年的平均風險值處於較高位置，但從2001年起已逐漸下降至2004年上半年的2.77。這結果和管理層的擴展策略完全配合，由此可得知，中興除了保持發展中地區的優勢外，已陸續拓展到中等發達國家。海外業務收入不斷增長之同時，相對平均風險值卻同時下降，表示中興現有風險管理策略非常成功，有助分散部分地區潛在風險，爲集團提供穩定收入，使集團業務愈趨多元化。