本文是我對a16z合夥人David Ulevitch與其企業服務合夥人Kristina Shen對於「SaaS進入高端市場」話題做出的翻譯。原文請參見文章末尾地址鏈接。
許多SaaS初創公司往往發現它們初始的PMF適合中小企業（SMB），然後會向上拓展更大規模的客戶。因爲向上拓客比起向下而言更容易，所以SaaS初創企業相對於現有企業更具有優勢，因爲後者已經具有傳統企業銷售的附加價格和複雜性。
但是，進軍高端市場也有其自身的挑戰。
David Ulevitch（a16z合夥人）和我們新的企業服務合夥人Kristina Shen將討論SaaS進入高端市場的話題，涵蓋了爲什麼向上拓展比向下更容易，何時開始以及如何定價，包括爲什麼這麼多創始人定價過低，試用應該免費還是付費，以及如何向更大的客戶過渡。
大家好，歡迎來到a16z播客。我是Das，在本期節目中，我將與David Ulevitch和我們最新的企業服務合夥人Kristina Shen討論SaaS市場進入策略。播客的前半部分着眼於遠程工作對SaaS市場進入策略的影響，以及最聰明的創始人如何應對當前的危機。下半部分將介紹定價方法和策略，包括如何看待免費試用和付費試用，以如何過渡到更大的客戶。但我們先從爲什麼進入高端市場比進入低端市場更容易開始，以及SaaS初創公司相對於現有企業的優勢。
大衛：如果你有一批每年要爲你的產品支付1萬美元的客戶，那麼你將想要找到一個願意每年支付10萬美元的客戶。一旦找到一個，你的組織就會知道在這個價格點（價格點意指一個產品在某種需求量下，某個價格被認爲是相對較高的。這個“某個價格”就是價格點）和規模的客戶的銷售方式，以及如何讓它們滿意並提供支持。
但是，對於一家高端市場的公司來說，要轉移到低端市場非常困難，因爲他們已經開始了昂貴、沉重的銷售行動。因此，當進入更低價格的市場時，通常你無法支撐它。
Das：這是否意味着一家新的初創企業比起現有的SaaS公司更容易嘗試這種策略？
克里斯蒂娜：從文化上講，很難免費提供已經收費的產品。當你這麼做的時候，感覺就像在浪費自己的潛在收入，因此大多數嘗試過的人很快就放棄了。
大衛：這實際上是爲什麼自下而上的SaaS模式比起傳統銷售驅動的模式如此具有競爭力，吸引力和破壞性的關鍵原因之一。如果你有一個好的產品，人們願意使用它，那麼對於那些銷售驅動的人來說，很難與之抗衡。
“如果你有一個好的產品，人們願意使用它，那麼對於銷售驅動的人來說，很難與之抗衡。”
有很多市場，一開始我們會看着公司說：“哦，好吧，這不可能自下而上。必須把它賣給CIO，CSO或CFO。” 但是幾乎在所有的案例中，我們都錯了，自下而上的模式始終可行。
典型的例子就是Slack。Slack是一家自下而上的公司，這太瘋狂了，因爲我們正在討論的是企業協作，怎麼會有一個只有少數人和一個團隊使用的解決方案呢？但現在卻是，“哦，是的，有些人開始使用它，然後更多的人開始使用它，然後每個人都用Slack。”
克里斯蒂娜：我認爲另一個經典的例子是Dropbox和Box。兩者都是以自下而上，購買前先試用一下的方式開始的。但是Box很快發現：“嘿，我寧願賣給IT部門。” Dropbox說：“嘿，我們有一個很棒的免費增值計劃。” 他們通過邀請機制、提供免費和共享存儲，自下而上的極大推動了業務發展。
Das：從銷售給小客戶到大客戶，這是一個巨大的飛躍。你認爲SaaS公司是如何知道或把握時機的？尤其是這似乎看起來確實與擴大銷售團隊有關。
克里斯蒂娜：不要試圖從一個100人的公司發展成2萬人的公司。開始瞄準早期的使用者，也許他們是後期的Pre-IPO公司，然後會變成新上市企業。從科技領域入手往往會容易一些，因爲他們通常都是早期試用者。
垂直髮展也是一個不錯的策略。針對某個行業的代表性客戶，可以幫助你在該行業建立品牌。如果你做得足夠好，它的競爭對手也會想要你的產品。很多時候，人們會在每個垂直領域專門設立一名銷售代表，這使得他們真正的瞭解該領域，建立自己的品牌和聲譽，並且知道誰是最終的目標客戶。
Das：現在有更多的人在遠程辦公。向遠程辦公的遷移是否意味着本地軟件正在消亡？它是否代表向SaaS的遷移正在加速？
“SaaS進入市場的傳統方式是把所有的東西捆綁在一起，使得定價非常複雜。新一代的SaaS定價方式是保持簡單，與價值掛鉤，確保爲客戶真正解決了某個問題。”
克里斯蒂娜：遠程工作和在家辦公只會催化向雲和SaaS的更多遷移。通常，在經濟不景氣時，軟件支出會下降20％，這在01和08年都發生了。但是，我們回顧08年的上一次衰退時，上市公司的SaaS支出實際上平均增加了10％，這意味着中間存在30％的差距。這確實向我們表明，這對於從本地軟件到SaaS的遷移是有着巨大的催化作用。
大衛：而且人們遠程工作時，使用SaaS工具比VPN接入企業網絡要容易得多。我們已經看到，內部銷售（Inside Sales，在辦公室用電話等等工具，推銷產品，要按時上下班。與此相對的是Outside Sales外部銷售，自己到外面推銷，可以不坐辦公室，自己掌握時間）團隊一直在做越來越大的交易，本質上是在線上拓展更大的客戶，而不必與外部銷售團隊互動。實際上，如今，許多新的SaaS公司都沒有設立現場團隊，而是組建一個混合團隊，人們在內部工作並完成交易，如果必須走出去與客戶見面，他們會這麼去做。但總的來說，大部分是通過電話、電子郵件和視頻會議完成的。
當然，現在所有的交易都是遠程完成的，因爲人們無法親自去拜訪客戶。
Das：那麼，隨着自下而上的拓展，用戶和客戶的行爲是否發生了變化，從而推動了市場進入策略（Go-To-Market/GTM，一種戰略，是如何向市場推出獨特的價值主張，以客戶羣體爲目標，並隨附路線圖向市場介紹產品）的演化？或者說，隨着市場進入策略的演化，才導致用戶和客戶的行爲發生了變化？我對這種遠程工作的遷移非常好奇，即便我們看到這種變化是由於市場之外的許多因素而來，這會引發更多的變化還是市場進入策略使得用戶行爲發生了變化？
克里斯蒂娜：我認爲它們是相互關聯的。但是我認爲是用戶的改變促成了一切。我們決定選擇更喜歡、更好的軟件，於是嘗試了一些產品，我們可以用信用卡付款。然後，IT和採購部門最終說：“哇，每個人都已經購買了這些產品，我還不如獲得公司級的許可和合同，這樣就不用花那麼多錢了。”
顯然軟件供應商必須提供可以自助服務的產品，用戶開始意識到他們有能力使用更好的軟件，並用信用卡付款。現在，軟件供應商被迫改變其市場策略，以適應變化。
Das：如果用戶行爲了發生變化，它往往是市場進入策略產生更大變化的推動力量。那麼由於現實中整個世界已經在朝遠程工作和分佈式團隊轉變，你對SaaS的變化有哪些預測呢？
大衛：我們現在的經濟環境非常不穩定。在接下來的3到15個月中，有幾件事將變得非常清楚-你會發現哪些SaaS產品對於幫助企業運營是絕對必要的，哪些產品只是Nice to Have的並且企業可能不會續約。
我認爲，在客戶這一側，你很可能會看到它們拒絕執行大額的年度合同，並改爲逐月付費。或者，你發現SaaS初創公司會爲年度合同提供更多折扣等激勵措施。你會看到一些客戶可能會簽署年度合同，但是他們可能不願提前付款，而是在合同期限內按比例支付現金。
公司曾經授權並下放組織中的預算權限，你將看到預算權限被收回，對支出的審查會更加嚴格，很可能許多被證明不必要的SaaS產品不會得到續費。
克里斯蒂娜：我認爲最聰明的創始人正在確保有繼續生存的機會。他們通過多種方法來保證這一點：保留現金，並確保現有客戶非常非常滿意，因爲在當前環境下，留住客戶非常重要。他們也在確保自己有效或有利可圖的獲得客戶。不要花費寶貴的現金來獲得客戶，但是有效地獲客將擴大現有的客戶羣。
“最聰明的創始人會保留現金，確保現有客戶滿意，因爲在這種環境下，留住客戶非常重要。”
Das：我們來談談SaaS的定價和打包，你看到SaaS公司會採用哪些不同的定價方法？
克里斯蒂娜：SaaS傳統的市場進入策略是將所有東西捆綁在一起，使得定價變得非常複雜，因此你實際上並不瞭解實際上爲何而付錢。只是因爲你需要產品的一部分，所以被迫購買。
SaaS新的定價方式是保持簡單，與價值掛鉤，並確保真正完美的解決了某個問題。
大衛：你想讓客戶很輕鬆的給你錢，但是如果客戶不理解你的定價理由，那將是一個巨大的危險信號。有時創始人會嘗試過度設計他們的定價模型。
克里斯蒂娜：我們談到一切都必須做的比競品好10倍。但是，當你很好地解決一個問題，然後對其有簡單的定價時，那麼得到10倍的結果要容易得多。
我認爲大多數人最瞭解的是每人每月的收費模式，這本質上是在按每個席位收費。
另一個非常常見的模型是免費增值模型（(Freemium Model，提供免費服務的同時，附帶升級選項）。因此，想想Dropbox、Asana或Skype，這些都是基於觸發器的。你可以免費試用該產品，但是當達到一定的存儲空間或用戶量時，它就會轉化爲付費產品。
你還可以進行限時試用，在有限的時間內獲得產品的完整體驗，然後你會被問到是否要爲繼續使用該產品付費。
還有按需付費，特別是按使用量模式付費。因此，Slack會說：“嘿，如果你的員工本月實際上並未使用產品，那麼我們不會收費。”
大衛：克里斯蒂娜舉了一個關於Slack和用戶的例子，每個人都瞭解用戶是什麼，如果他們使用該產品，需要付費；如果不使用該產品，則無需付費。這是一種非常友好的方式，讓你的客戶很容易給你錢。如果Slack提出了一種基於消息量或API集成調用量的定價模型，客戶將不知道這意味着什麼。
克里斯蒂娜：還有消費模式也是一樣。Twilio只對你每個月在平臺上發送的短信或者撥打的電話收費。所以它們會隨着你的使用而賺錢，價格與你的產出保持一致。
大衛：通常，這是指只用於一種用途的產品。想想類似Databricks這樣的公司，他們按存儲量收費，或者Amazon的S3服務，與客戶的契合度非常高，但是它也在戰略上與業務保持一致，因爲他們知道客戶遷移成本非常高，以及流失率非常低。一般來說，在這些業務中，企業只會存儲更多的數據，因此它們可以根據數據的使用情況或用量來收費。
克里斯蒂娜：最近有一個巨大的趨勢是支付即收入。這在垂直市場中尤爲常見，SaaS公司除了增加客戶的賬戶數或訂閱收入外，還可以靠支付獲得收入。例如，如果你看看Shopify，它們收入的50％以上實際上都是支付收入。每當你從它們購物網站上買東西的時候，他們都在賺錢。
Das：當你與SaaS初創公司或者創始人合作的時候，他們是如何爲產品和市場找到合適定價模型的？
克里斯蒂娜：第一步是與很多客戶交流，嘗試找出可能的替代品或競爭對手的市場價格，瞭解客戶的痛點和支付意願，然後給出一個價格。因爲你需要一個起點來進行測試和迭代。尤其是在中小型企業或自下而上的業務中，由於你有許多數據點，因此可以非常快速地進行測試和迭代。
大衛：我總是告訴創業者，第一步是走出去和客戶交流。第二步是把價格翻一倍。我認爲，從來沒有一家擁有偉大產品的偉大公司會因爲定價錯誤而失敗。但是很多SaaS初創公司的創始人定價都過低，你不會想看到兩三年後發現自己的定價便宜了200％。
SaaS公司經常的策略是有一款免費或低價的基礎版本，客戶可以在線註冊。他們還有一個有對外報價的中間版本，同時他們還有一個企業版本，你必須聯繫銷售才能瞭解更多信息。這樣他們就不必顯示第三個版本的價格，銷售人員可以根據每筆交易的情況靈活地調整定價。
Das：當你與公司合作時，爲什麼他們會定價過低？
大衛：我認爲這是心理上的。人們需要按價值來定價，他們不知道相對於“哦，提供這項服務每月花費我100美元，所以我只需要收取200美元。”而言，他們提供的價值有多大。但是如果結果證明你每年爲客戶節省5萬美元的話，那麼價格就被大大低估了。
你必須記住，SaaS本質上是外包IT的一種形式。你在SaaS服務上花錢，是爲了節省自己開發的成本，或者更復雜的私有化產品的IT成本。軟件比人便宜得多，因此通常價格點可以更高。
“人們爲價值而付費，你必須記住，SaaS本質是IT外包的一種形式。爲了不自己花錢開發或者支持某些事情，所以你花錢購買一個SaaS服務。”
克里斯蒂娜：另一件事是你的價值隨着時間的推移而增加。因爲更好地瞭解了客戶，你將交付更多的功能和產品。這是SaaS和雲模型的美妙之處，你可以迅速迭代並推送更新，客戶可以立即看到價值。很多時候，從第一個客戶到三年後的第200個客戶，產品定價完全一樣。坦率地說，你在這個過程中提供瞭如此多的價值，以至於應該漲價了。
我要說的另一件事是，隨着向更高端的市場拓展，許多人會大幅降低每個席位的價格。我們傾向於告訴人們，你的產品具有很好產品市場契合度的最佳驗證方式是保持價格點的能力。因此，儘管每個席位有一定的自然折扣，因爲人們確實應該獲得一些批量折扣，但我想說的是，儘量抵制這種做法。
Das：特別是對於技術背景的創始人而言，嘗試這些非常誘人。你怎麼知道該何時嘗試調整定價和打包方案？
大衛：如果你關注自己的業務，發現客戶越來越多，成交速度也越來越快，就應該提高價格。你要注意完成交易需要多長時間，以及客戶數量是否還能保持增長。而且在某種程度上，你會發現什麼時候因爲定價而丟失了訂單。
我認爲，大規模的定價和套餐調整之後，公司必須提前計劃以避免犯錯，這是很自然的，因爲公司向上拓展高端市場。但是，他們如何駕馭向大客戶的轉變，以及如何留下或者遷移那些更早、更小的客戶，往往非常重要，因爲他們會在Twitter上引起很大的反響，並在客戶那裏遇到很多阻力。
因此，Zendesk是一家在打包上做出重大改變的公司，當推出這款產品的時候，他們並沒有打算支持早期客戶，因此受到了很多抵制。很快，他們發表了一篇博客，說：“我們聽到了你們的意見，非常感謝你們幫助我們了建立現有的業務。我們確實需要爲未來準備一套方案，但是目前爲止，所有老客戶使用的老方案都將至少在一段時期內得到保障。”
克里斯蒂娜：如果不斷的迭代定價，那麼你就不會遇到真正的問題，因爲你的客戶將會習慣價格變動。通常，你可以將它們與新功能配對，所以一切會非常順利。但是，如果你必須經歷一次重大變更，那麼我傾向於對你的早期客戶非常非常好。當還不是大公司時，他們就購買了你的產品。他們可能在很多方面與你共同構建了該產品。因此，從你的客戶羣中賺更多的錢非常棒，但是要善待你的早期客戶。
“隨着向更高端的市場拓展，許多人爲每席價格提供了過大的折扣。我們傾向於告訴人們，你的產品具有很好產品市場契合度的最佳驗證方式是保持價格點的能力。”
Das：你還看到初創企業在定價和打包方面還陷入了其它的失敗模式嗎，或者他們經常犯哪些錯誤？
大衛：我認爲許多創業者並不總是根據實際的銷售、市場營銷和客戶獲取成本來制定定價和產品的成本或模式。
克里斯蒂娜：內部銷售在硅谷非常受歡迎。當向中小型企業或中型客戶銷售更多產品的時候，你期望通過電話教育和幫助潛在客戶。因此，不需要有那麼多的當面接觸。
但是考慮到支付的營銷成本和轉化率，5000美元幾乎是通過內部銷售團隊向中小企業出售的最低價格，因爲通常會有一個團隊配合配額限制的銷售代表一起工作。因此，價格匹配-你的價格點與市場進入策略的行爲相比高多少，就非常的重要。
我看到的其他重大失敗模式，人們弄錯了銷售代表的培養時間。培養時間確實與你要銷售的客戶羣息息相關。如果你面向大企業，那麼由於銷售週期很長，銷售代表的培養時間也往往會更長，可能要花六個月以上，甚至是一年。
如果你面向中小型企業或中端市場，則獲得一個銷售代表並開始運作的準備時間可能會短得多，一般是三到六個月。由於銷售週期更短，他們的迭代速度更快，增長速度也更快。
大衛：人們必須瞭解的另一件事是，銷售速度對於要確定聘請的銷售代表-無論是內部銷售代表還是現場銷售代表-來說，都非常重要。如果你需要90天才能成交，那麼這不能是每年5千美元的訂單，而應該是每年5萬甚至15萬美元。
Das：Kristina，我知道你做了很多指標方面的工作，那麼這應該如何評價呢？
克里斯蒂娜：也許一個方法是，把這些加在一起，測算花多少個月來抵消客戶獲取成本。
在SaaS領域，我們通常會提到12個月的CAC回收期。我們通常希望看到你在銷售和營銷上每花費1美元，一年內就可以收回來。這意味着你可以根據需要調整輸入。假設付費獲客對你來說確實有效，然後你可以按比例增加在付費獲客上的支出，而減少在銷售代表上的支出。反之亦然，如果你擁有一個強大的來客（inbound，指的是企業或者機構通過博客、視頻、eBook、搜索引擎優化和社交媒體等媒介推廣公司的產品的服務，吸引潛在的目標用戶並引導他們最終實現轉化。和inbound相對的是outbound。Outbound是傳統的廣告營銷方式，即通過電視廣告，廣播，電話，報紙雜誌等紙質媒體做廣告，宣傳企業的產品和品牌）引擎，則實際上你可以僱用更多的銷售代表，在銷售人數上花更多的錢。
所有公式都是一個指南，因此如果你客戶留存率非常高，假設你面向大企業，並且客戶的年留存率達到90％或95％，那麼你的CAC回收可能在12到24個月之間。但是，假設你面向中小型企業，流失率爲每個月2％或3％，最終年留存率約爲80％至90％，由於你的客戶粘性沒有那麼強，因此我建議你將CAC回收期確定爲6到12個月。
Das：你怎麼看待免費與付費試用的區別？
大衛：一方面，自下而上的策略使得人們在購買之前可以嘗試完整版本的產品，這非常有效。另一方面，當公司考慮爲某個可能每年定價10萬或20萬美元的產品提供免費試用時，我已經開始在考慮如何爲公司提供建議。我們是否可以嘗試有某種合同義務的付費試用，如果我們滿足了合同義務，就可以轉化成一個商業訂單？
克里斯蒂娜：我認爲自下而上業務的美妙之處在於，你可以讓人們免費試用產品的完整體驗，他們會愛上它，並有一定比例的用戶轉化。這對於那些可以自助服務的產品來說確實非常有效。
當你開始將更復雜的產品推向市場時，試用模式面臨的挑戰是實際上產品實施需要工作量，無論是集成、提供IT訪問權限等等。你失去了試用模式中非常驚人的自助服務能力。
因此，如果實際部署試用會花費你大量的資金，那麼我更傾向於付費試用。當你向更大的客戶銷售產品時，他們會在必須付款時考慮產品的價值。一旦客戶要付錢給你，他們就會覺得有必要讓項目成功，因此他們會跟進，安排時間表，給你數據和訪問權限。
大衛：如果你能讓客戶付費試用，那麼與實際客戶之間實際上唯一的區別就是簽訂合同，那就非常有利了。
現在，這確實迫使你有一個非常好的售前行動，以確保能兌現所做出的承諾。如果公司沒有好的產品，而卻只是通過專業服務、銷售工程和售後支持來掩蓋它的時候，付費試用是行不通的，因爲客戶體驗不夠好。因此，SaaS公司確實有責任進行付費試用，以確保他們能夠提供這種體驗。
克里斯蒂娜：最近出現的一種趨勢是，人們簽訂一份1到3個月的年度合同，以替代付費試用。這是兩全其美的，因爲銷售產品的SaaS公司獲得了更大的承諾。和試用一樣，客戶也有選擇退出的權利，而不需要提供任何補償。
這歸根結底取決於採購落在何時。有時採購是在決策開始時，這使其更像是年度合同。有時採購處於1到3個月的選擇退出期，這意味着客戶已經擁有了很棒的體驗，喜歡這個產品，這是將採購轉換爲實際簽約更簡便的方法。
大衛：這對續約來講是一個很好的過渡。我總是告訴創始人，你可能有這項訂閱業務，但是直到第二年實際產生復購時，它纔是經常性收入業務。
我認爲你有三個月的時間取悅客戶。如果沒有，你還有三個月的時間來解決。如果一切順利，那麼剩下的六個月可以專注於增購和擴大規模。
“在實際產生復購之前，它並不是一項經常性收入業務。你有3個月的時間取悅客戶。如果沒有，你還有3個月的時間來解決。然後，你可以有6個月的時間專注於增購和擴大規模。”
Das：太好了。謝謝你，克里斯蒂娜。謝謝大衛。
克里斯蒂娜：非常感謝你邀請我們，這很有趣。
大衛：是的，很多有趣的話題，還有我們最喜歡談論的話題。
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