昨天看完了《OKR工作法》,一位同行長輩推薦的書。先通過樊登讀書會聽了好幾遍，又看了書。書看得比較快，對書中聽到的細節加深了印象。
爲什麼看得囫圇吞棗呢？因爲很難套到現有的工作，畢竟行業不一樣。但是OKR工作法的原則學到了，就是目標管理。
這與樊登的《可複製的領導力》，裏面提到的目標管人，而不是人管人，是相通的。
OKR工作法,O表示目標 ( Objective)，KR表示示關鍵結果( Key Results)。
目標管理法的原理很簡單，它基於兩個基本原則：第一個原則可以用喬治·巴頓的名言概括，“不要告訴下屬具體怎麼做，只要告訴他們你要什麼，他們就會給你滿意的結果”；第二個原則可以用那個時代一句惠普內部的宣傳語概括，“用關鍵結果衡量工作績效。
前幾年公司開始推行KPI考覈，績效和工資直接掛鉤，從而實現多勞多得，少勞少得，給業績好、踏實肯幹的人更多工資的傾斜。但是KPI作爲一項管理工具，它的作用是有限的，這也是我們實行之後發現的。
原來已經有了可以補充KPI指標的OKR工具。我的理解，OKR明確了團隊的目標和績效，強調了整體，正好彌補了KPI傾向於個人的弊端。
畢竟，團隊裏有些人沒有幹勁，情願少拿工資，也不願多幹活。這不利於整體目標的達成，也不利於團隊的建設。
KPI給優秀的人舞臺，OKR給後進的人機會。十個指頭伸出來不齊，每個成員的能力有差異，但是大家努力追逐的目標是一致的，這也正是OKR發揮的導向性作用。
KPI指標很具體，但是OKR裏的目標卻很有激情。作者建議確定能夠點燃團隊熱情的目標，比如做到區域的最好，比如拿下某個市場。不具體，但是有感染性。
書中還指出，在實施OKR前，先明確企業的使命。
你可以用這個簡單的格式描述公司的使命：我們通過（什麼樣的價值主張）在（什麼領域或行業）（改善人們的生活或減少人們的痛苦）
目標用來明確方向，關鍵結果則用來量化目標，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰性的目標上。
企業的的使命，讓團隊感受到工作的意義，不只爲了工資。具體的目標，更能激發團隊的活力，工作就像遊戲，打怪升級，自己隨着團隊不斷成長。
KPI強調工資，強調個體的差異。加上OKR工作法來補充，團隊一定會所向披靡。