我36歲，兩年Java轉的Android到現在差不多有十年了，從一開始的技術走上了管理，現在仍舊是管理崗，但自己經常主動幹回了技術。經常也有人問我爲什麼，祕訣是什麼，我的回答是“ 保持一顆年輕的心、學習的心，保持思考…… ”
其實說句良心話，沒有走上管理崗的程序員多了去了，結局並沒有網上說的那麼嚴重，35歲的分界線從我身邊的情況來看，是設置給那些年紀大、不肯學習的人，或者通俗一點，是那些“沒能力的人”——工作年限和能力不匹配的人。
一直幹技術，當然也是可以一直髮展下去的，我身邊甚至還有比我還大幾歲的技術專家。
至於技術還是管理？到底選擇什麼，我個人覺得還是看你想做什麼，當年我也是因爲各種焦慮，最終才選擇走上管理崗，但後來我發現， 焦慮在管理崗同樣存在，比技術崗更甚 。於是我又經常主動搞技術，哪怕我有一天不幹管理了，我還有着一身的技術硬通貨。
畢竟，大部分公司都不接空降來的管理，他們更喜歡技術專家……
之前有陣子在負責招聘，面試了不少人，其中就有幾個高P，和他們聊完，我就有了一些不一樣的想法，甚至有些恐慌。
有一個候選人，學歷背景都很好，在一線大廠做核心項目。由於對方職級較高，我就直接問了幾個偏系統原理的問題，對方支支吾吾半天，沒回來出來個所以然。好吧，我降低標準，來一個應用開發的問題吧，結果對方說之前做過，但是時間久了，忘記了。
我又連續問了幾個問題，都是如此，要麼不會，要麼忘記了。後來候選人說，他現在帶團隊，這些事情不需要他親自幹，所以記不清了。
大家知道最關鍵的是什麼嗎？這個候選人不是個例，而是很多個。可以說，我面試過的高級別的候選人，一半以上都是這種情況。
所以說做開發的，技術纔是根本。技術丟了就沒了根基，站不穩…
畢竟程序員是一個技術崗位，這個崗位與是不是走上管理崗，有沒有到中年都沒有直接關係，真正影響程序員發展的，永遠都是技術水平。
互聯網職場很殘酷，基本上每一個層級都是一個大考。
從小兵到骨幹，再到經理、總監、VP、SVP等等，每一個層級都會篩掉一大波人。
映射到BAT這種大廠，每一個職級的晉升比高考還殘酷。
如果年紀老去，你還只是個基層員工。
那麼對不起，你可能要給更年輕、薪資更便宜的朋友讓位了。
今天很多人焦慮35歲轉行、40歲失業。
很不幸，很多人的焦慮，還真的會成爲現實。
尤其是這個世界被疫情重塑之後，陷入困局、亂局之下。
能持續留在這個行業，可能都不是一件簡單的事情！
那麼我們如何突破職場發展的層層瓶頸呢？
我們如何不下牌桌，最起碼不那麼早的下牌桌？
我的答案是，不斷提升思考力！
沒有思考的經歷不是經驗。
如果在工作中不能不斷思考，並不斷提升思考力。
那你很可能陷入1年工作技能使用10年的困境。
等到溫水變成開水的那天，你可能再也無法跳出去。
我們如何提升思考力呢，以下幾點是我的建議：
一、堅持獨立思考
思想從衆是人類的本能，多數人爲了避免真正的思考，願意做任何事情。
互聯網行業每過一段時間，都會出現類似拼多多團購體系，趣頭條激勵體系這種所謂的萬能解藥。
包括之前被炒的特別火的私域流量，社羣裂變，分銷體系等等。
這些概念一旦火了後，就會出現鋪天蓋地的分析文章。
有不少文章只是分析了皮毛壓根不分析本質。
老闆無意中看見了一篇所謂雄文，立馬命令團隊調研學習，快速執行上線。
問題在於，沒人真正去分析這些文章到底寫的對不對，寫的產品到底是不是靠這些方法就做起來了。
拿拼多多來說，拼多多的傳播根基是微信，誕生之際恰逢微信用戶下沉和消費下沉的歷史大機遇。
拼多多融合了好幾個趨勢，這一點就不是單純模仿能做到的。
而且拼多多的商業模式是一個純看roi的事情，拼多多能玩轉，單純抄襲這個模式未必就能玩轉。
看見現象，首先需要質疑現象，而不是全盤接受現象本身或者別人的觀點。
質疑之後是整合分析信息，從質疑點切入到深度思考，深度分析。
最後是自己得出結論，這個結論是建立質疑和整合分析基礎之上的獨立結論。
如果做不到這些，胡亂抄襲照搬，做的產品自然不會有好的結果。
而職場如果沒有好的工作結果加持，一定是越來越貶值！
二、避免三大思考誤區
第一大誤區：將“一時的想法”當作“思考”。
思考是有套路、有流程的，而不是什麼“靈機一動”。
比如架構師在設計框架之時，絕不是上手就整。
而是要從業務分析，人員分析，技術選型，團隊現狀入手。
並且大部分架構師要具備足夠強的抽象思維，分層思維，分治思維，演化思維。
然而，大多數人在面對要解決的問題時，往往是單純地把一時的想法拿來做解決方案。
這種時候如果別人問你一句：爲什麼要這麼做？
你就很可能拿不出更多論據來支持自己的觀點。
尤其是團隊的領導人，更不能拍拍腦袋就決定做什麼或不做什麼。
沒有智慧作爲前提的果斷只是魯莽罷了。
第二大誤區：把“假設”和“結論”混爲一談。
比如，作爲產品經理，在分析了分銷系統後。
可能會得出類似這樣的結論：用戶都愛佔便宜。
因此分銷系統是能快速提升銷量的方法。
整個邏輯推演看似流暢，但是如果前提“用戶都愛佔便宜”不成立，後面的推演就沒有意義了。
這個前提在沒有被證明之前，其實就是一個“假設”。
如果假設爲真，那麼推出的結論也是對的；如果假設失真，那麼那就是在胡扯。
你的假設是否正確，是需要收集數據並且分析論證纔行。
第三大誤區：搞不清楚“現象”和“原因”的區別。
在許多問題中，往往真正的原因只有一個，其他都是這個原因導致的現象。
有時候，原因導致的現象，又會引發新的變化，這種時候就看我們能不能追本溯源找到最本質的原因了。
比如，公司銷售業績不佳，在調查原因的時候，發現公司的銷售人員工作時士氣低落。
然後，我們就覺得已經找到了業績不佳的原因，於是各種團隊建設活動搞起來。
但是如果根本的問題是產品質量不佳，讓銷售團隊團建有用嗎？
士氣低落很可能也只是現象而已。
真正的原因也許是經過努力仍然沒能賣出產品。
而產品賣不出去，原因可能是產品本身的設計有問題。
如果頭痛醫腳，那麼只能一直病着。有抓到了問題的本質，才能對症下藥，藥到病除。
很多職場人都陷入了這三個思考誤區。
結果是什麼？老闆交代要做的事情，做的不好，又或者帶團隊一不小心就給帶溝裏去了。
三、抓問題本質
思考力的本質是打破思維常規，發現事物的本質規律。
我們解決問題的方式可以分爲六個步驟：
第一步：找到問題的核心關鍵
思考之前，我們首先要明晰問題到底是什麼，問題到底是否具有價值。
有時候問題本身可能不是並不是問題。
如果一上來就直接陷入「解決域」去尋找問題的解決方案，而不是先思考「問題域」，很可能南轅北轍，自然無法獲得好的工作結果。
第二步：對問題進行深入分析
當你抓住了問題的核心關鍵是什麼以後，就需要對一個問題進行深入分析。
思考自己能否調動哪些資源，掌握哪些信息，挖掘事情的本質。
這個時候，之前的經驗，直接的信息收集，或者從其他人那得到反饋都是深入分析的方法。
第三步：假設出不同的解決方案
當問題思考到某一深度時，往往你就能找到解決方案。
但是這還不夠，你還需要運用頭腦風暴法或者運用其他邏輯思考術，去找到其他更多的假設方案。
並且這個過程要不斷嘗試打破定式思維。
第四步：對不同的假設深入分析並推演
把假設的解決方案放在一起，分別做分析做推演，找出真正能解決重要的假設。
這意味着，你能窮舉的假設越多，分析的結論會越準確。
第五步：排查和驗證，執行，並獲得結果
最後就是對解決方案進行排查和深度思考。
當你的方案能夠被驗證時，你就能獲得一個可執行的結果。
得到結果後，你的假設就會得到驗證。
第六步：覆盤及沉澱方法論
在問題解決後，有了結果，對前五個步驟做覆盤並沉澱方法論。
這步很關鍵，能讓你獲得更大的認知上的提升，給觸類旁通提供經驗支撐。
拿提升產品留存舉例。
首先我們需要分析現階段產品的留存現狀。
收集****行業產品平均留存和競品平均留存。
得出結論：是否要重點提升產品留存。
接下來我們需要收集產品目前的留存低的原因。
分析途徑有用戶調研，數據分析，競品分析，頭腦風暴等等。
做完留存低的原因分析之後，開始假設各種解決方案。
簡化用戶路徑，改UI交互，產品價值點露出，新功能研發等等都是解決方案。
分別分析這些解決方案是不是目前最核心的關鍵。
最後是開始執行，並用數據驗證結果，並不斷覆盤得到產品洞察。
其實無論你是技術，產品，運營還是其他崗位。
都可以嘗試用這六步法來提升思考力。
讓你的日常工作不再是簡單的習慣性的輸入輸出。
四、日常訓練很重要
思維力的提升首先取決於你工作範圍內的事情。
除此之外，你需要發掘訓練機會。
比如做技術的，除了本職工作的成長，需要看專業書籍，或者去github上看其他人寫的代碼。
光看還不夠，需要思考你自己做怎麼實現，作者爲什麼要這麼做，找到其中的本質，研究它的原理。
如果做產品的呢？可以多看競品或者其他產品。
不要只看這些產品長什麼樣。
要思考這些產品面對的人羣，如果換你做你怎麼做。
這些產品還有沒有可提升的空間。
如果有，你怎麼做？
甚至做推演預測這些產品的下一步改進方向。
把你的判斷記錄下來，過段時間觀察這些產品是否做了這些改動。
再來驗證你的判斷。
再舉一個例子：平時我們上班在地鐵上或者公交車上，可以看到大量廣告。
這個時候，你完全可以思考這些廣告面對的人羣是什麼。
做得好的地方和不好的地方，以及爲什麼這樣做。
如果是你來操刀你怎麼做。
在頭腦裏做推演沙盤，是一個迅速提升思考力的途徑。
如果你能在自己的領域堅持這樣的訓練，會讓你擁有強大的解決問題的能力。
最後的話
以上就是我關於提升思考力的四點建議。
總結下要掌握深度思考能力，我們需要：堅持獨立思考、避免三大思考誤區、抓問題本質、不斷堅持日常思考訓練。
只有真正具備超強的思考力，我們的職場之路才能越來越順利。
願我們每個人，都是欣欣向榮的後浪，歷盡千帆，歸來仍是少年。
願我們每個人，都能不斷成長，永遠努力向前。
除了思考力，紮實的技術能力也足以幫助大家度過“分水嶺”。
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