同事要走了，想了好多，跟好多人談了談，得到了一些思緒。不吐不快，分享一下～
我們應該培養一個團隊 還是去找到一個團隊呢? 隊伍中人的離開 是相對必然的麼？ 我是否充斥着很多的負面情緒？我如何看待自己的負面情緒？ 如何在小團隊中營造互補的氛圍。 我們的團隊出了什麼問題？凝聚力不夠麼？產品不好嗎？速度拖沓看不到希望嗎？感覺不能成長嗎？
馬雲說的員工離職的兩個原因，錢不到位，心委屈了。拋開第一個我無能爲力的因素，談第二個問題。
也就是怎麼樣回答上面的疑問。我認爲首先把凝聚力擺在前面，大家都是喜歡做自己喜歡的事情，我們來到這裏也並不是我們要一份工作，而是我們的心中都有我們喜歡的遊戲要做。那麼如果把心中的遊戲做出來就是都會讓大家傾心的事情。那什麼樣的流程會讓我們團隊製作的遊戲都變成自己所喜歡的遊戲呢？那麼必須是能參與到其中，自己去爲它量身打造的。通過《精益生產》和敏捷開發我歸納了一個流程，針對我們目前的人員組成和狀態做出如下規劃：
首先頭腦風暴後選一個團隊大都感興趣的主題；
策劃要先行，按照這個主題形成一個策劃案或幾個；
我們要掰爛遊戲的策劃案，讓策劃案爛在每個成員的心裏（一個策劃案分享會或多選一的會議）；
然後產品形成兩週一次的產品迭代，完成的東西是：核心玩法-最開始玩到的-逐步深入玩到的，每個版本都是切實可玩的遊戲版本，內容可以少，但是不能說現在不好以後內容多了會變好；
每次的迭代必須前有假設，後有驗證結論，就是我們要通過這次迭代出來的版本要驗證什麼，這裏就不談怎麼去找到我們的玩家等等細節了；
每次的迭代要有分享會，組員必須參加，並開啓下次迭代的頭腦風暴，紀錄重要的點整理出下次迭代的目標和假設；
-這些做法會增加成員的融入感和向心性，起碼都是在做自己喜歡的東西併爲之努力。
再就是無論什麼時候都要形成正確的人員配比，在假設核心成員不變的前提下要保證正確的配比，否則就會出現其他功能組無事可做的情況，就會造成人員流失。
其實這也是我們團隊的問題，再次簡短歸納一下，錯誤需要面對。工作十年，針對每個成員的離去，我都是難過的，並沒有隨着個數的增加而變成習慣，我並不是想去指導團隊，我只是希望以後的歲月回憶起來每個合作都是段美好的回憶。