在項目管理中，最常被提及的就是QCD，即品質、成本和交付，但是在執行過程中往往是事與願違，常常是摁下了葫蘆起了瓢，所以辛苦的IT人總是不停的在探究相關的項目管理辦法，瀑布、迭代、敏捷等等方法層出不窮，可我們的QCD卻好像總是在跟我們的項目管理者做對，延期、超預算、本質低下會毫不留情的砸向項目的每個參與者，這是爲什麼？
項目管理方法中最常提及的過程管理和過程改善，通常我們的項目管理者會按照教科書中的提煉將項目的執行過程劃分幾個階段，每個階段都要制定一些具體的目標，謂之里程碑，然後每天跟蹤相關的擔當的執行的狀況。項目結束之後再根據項目執行過程的問題來改善和優化，謂之過程改善。大都希望在這樣的過程中能夠總結提煉出適應不同項目的管理模式，以便讓一些不是很有經驗或專業的人士也能夠輕鬆的駕馭和管理項目，實事真的是這樣嗎？我們經常會聽到標準是這樣的；公司是這麼規定的；客戶這麼要求的的......，當我們提到這樣的言詞時，那項目就有危險了，這樣的項目管理者是在被動的接收一些指令或是紙上談兵，而不是依據項目的現實情況來實時的改變和調整，這就是被動的項目控制，這種被動控制的結果是可想而知的，特別當問題來臨時，缺少足夠的手段和方法來應對。這類問題在一些軟件外包和解決方案項目中極爲常見，這是因爲作爲項目的管理者只是客戶的一個代理者，加之我們想當然的認爲這類項目的可以用標準化的管理過程來彌補項目管理者經驗和能力的不足。
主動的項目控制意味項目管理者需要利用自己的經驗和能力，能夠對項目的作業內容有着比較清楚的認知和理解，並對風險進行相對充分的預估，這樣在問題來臨時纔能有效應對，所以主動控制的前提是能夠清楚的認知和理解項目，而不是簡單的利用標準化流程來監管和控制，所以標準化的流程不是項目致勝的法寶，我們致勝的武器是我們對項目需求的清醒認知和理解，只有這樣我們才能夠有與之匹配的資源投入，才能選擇合適的項目管理方法來輔助我們達成QCD指標。
敏捷不是萬能的救世主，瀑布也不是過眼煙雲，適合的纔是最好的。