引言
你们知道培养什么是最贵的吗？人才——需要大量财力、物力、时间，需要极大的耐心去静等花开。但是绝大部分企业是不会这么做的，他们只知道挖挖挖，但是挖来的人能长到你的土里去吗？
外界都在学阿里等大公司，但是阿里、华为、腾讯的组织文化和管理不是你照搬过去就灵验了的，对于创业公司来说，照搬过去100%会game over。
——张丽俊
授课老师
张丽俊： 创业酵母创始人、CEO
我从一个天真烂漫的大学老师到阿里去做销售，从每天打100个销售电话开始，到离开阿里时的身份是组织发展专家，一步一步见证并参与了阿里的组织文化从萌芽生根、到长成大树滋养一波又一波人的过程。
学习阿里的文化就要像剥洋葱，剥开一层一层的表皮，搞懂它最精华的设计理念是什么。
1. 业务背后的隐性曲线
2016年，某机构做二级市场的一位高层和我吃饭，整整3小时，全部在聊阿里的组织建设文化。我问他：“你搞投资的，问我这些干什么”，他说：“我正在考虑要不要把阿里的仓位加到30%，聊之前我有些犹豫，但现在我决定了，加仓！”
那个时候阿里的股票价格还不到现在的一半，你再想想看，这个投资高手为什么不去了解阿里的业务，分析增长曲线？而要来了解组织文化这种隐性曲线？
这说明，隐性曲线非常能够预测这家公司的未来。
什么是隐性曲线？这些年在阿里的淘宝、支付宝，不同业务都成长起来。同样一批人，为什么能把这些业务做出来？每当设立下一步的核心战略后，该怎么落地？答案是需要组织保障，这是业务背后的隐性曲线。
2. 为了生存，业务要迭代，文化也要
企业发展的不同周期，需要打造不同的组织能力，人的发展方向都是根据业务需求在变化，所以人才发展跟不上公司的发展是永恒的话题。
先来说说阿里这些年的业务变化。阿里最早是做2B业务的，后来长出来淘宝、蚂蚁金服、阿里云，这些是显性的业务曲线。做2B业务的时候阿里就定下了自己的使命——让天下没有难做的生意，它解决的是信息不对称的问题，让东北老农的大米不至于5毛一斤才能在东北卖出，在浙江却要卖到5块钱。
之后，孙正义看到了海外的2C模式：eBay。他直言这个模式肯定要爆发式增长，timing来了，大家要抓住机会。但当时我们是很纠结的——做2B的人不会做2C业务。
好不容易转型后，我们又发现所有交易里最难解决的问题是信任。以前中国外贸公司可以充当信用担保的角色，既然我们要让天下没有难做的生意，能不能做信用担保？于是我们又向一个全新的领域发力，这就有了支付宝和今天的蚂蚁金服。
所有公司其实跟阿里一样，你的业务不一样，遇到的挑战不一样，为了生存，业务要迭代，文化也要。那么，文化是如何形成并运行的？有如下几个步骤:
1.面对挑战
为了拿下客户，我们达成一个共识，见客户之前要列1、2、3个事项，见客户之后有1、2、3个准则
2.提炼经验
通过对这些准则的大量实践，我们有了经验，并取得阶段性的胜利
3.长期反复验证
经验被长期反复验证后，被认为是有效的。大家相信它的重要性，就一定要记下来
4.形成理念价值观
这些被信仰的东西可能只存在于高管之间，还没有形成公司的文化，于是就需要这些高管的长期坚守
5.全员理所当然的行为规范
只有通过传递，变成所有员工的行为准则，这种信仰才叫真正的文化
你一定要记住，文化是流动的。过几年业务变化了，这家公司的灵魂人物又会跑到第一步——面临新的挑战，开始积累新的经验，重新形成一个新的文化cycle。
3. 阿里的文化是如何迭代的
1.0 独孤九剑
阿里1999年成立，2000年马总找来两个人组成合伙人团队——蔡崇信负责阿里的财务跟投资，关明生负责内部跟人相关的工作。关明生深深明白，一个公司成立三年以上，文化就会成为其最大的推动力，也可能成为业务发展的阻力，所以他一开始就着手搭建阿里底层的文化体系。
在创业初期，2001年马总带着大家打天下的时候，关明生倡导独孤九剑价值观体系。
那是阿里巴巴0-1的生存期，我们要打造的组织能力就是生存。
生存特别需要激情、创新、开放…所有这些东西。比如教学相长，即倡导“互为老师”。我印象很深，那时每天晚上会议室都很热闹，总有人自告奋勇给新人分享经验——我这个地方比你强，我做你老师；你别的方面比我强，你做我老师。
2.0 政委体系
到2004年，为什么要修改价值观？因为2003年阿里开始做2C业务淘宝、支付宝。一个机缘巧合下马总发明了现在风靡全国的政委体系。
他当时看《历史的天空》，发现姜大牙饰演的角色之所以能打下天下，是因为身边有一个做思想工作的人，职务是政委。姜大牙和政委，一个打仗，一个搞定人——打仗是靠人不是靠机关枪吧，这就是他想明白的地方，于是阿里建立了政委体系，当时阿里的业务已经扩展到全国，每个业务线上都放一个HR去支持地方业务的发展。后来，我们发现这个做法其实不时髦，外企早就有了，叫HRBP（business partner，业务伙伴）。
3.0 六脉神剑
这个体系是在“九“的基础上做取舍，排出了优先级。六脉神剑的架构适合快速发展的公司，因为它讲求团队合作，讲求拥抱变化。这个三角形非常具有针对性，底层主要针对员工，第二层针对管理者，顶层针对公司——整个公司的priority是客户第一。
不过，后来还是遇到了新的瓶颈，到2005-2006年，阿里的持续发展出现了两个问题，一个是老人跟不上新业务的发展，再一个是阿里从全球源源不断输进人才，进入的高管只有少数留下来。
4.0 湖畔学院
当时我们反思，如果组织要持续壮大，就需要更加包容的文化——对新员工要有融入，有培养；对老员工要给他发展空间，不能压制他。所以2007年，我从业务线调到集团，我的第一件事就是建立湖畔学院——不是湖畔大学。
湖畔学院是阿里内部的管理学院，我们只负责培养内部的高管，即总监级以上的干部，总监——高级总监——VP（副总裁）——高级VP——总裁——资深总裁——CEO。
几年间，阿里的文化是随着组织结构的发展需求不断在变化迭代。阿里跟别的企业最不同的地方在于，我们既然花那么多心思搭建了文化，一定要确保它落地。那么文化怎么落地？
- 管理层：顶层设计，全员讨论，诠释解读
- 全员：宣导推广，树立标杆，进行分享
- HR：考核机制，落地保障
5.0 组织部
考核，是文化落地很重要的步骤。尤其是建设了湖畔学院以后，发现人才长起来了，用一句玩笑说——你可以割了，割的时候就需要一套体系和标准。因此2009年阿里成立了组织部来考核高管，主要针对当时全球150个高管进行360度的考评和访谈，决定他们的转岗、调动、晋升或离职。
在很多公司文化是不需要考核的，为什么阿里要坚定不移地进行考核，因为马总就信这个。我们的价值观体系从新员工入职第一天开始天天记天天背，每个季度考核，业务比重和价值观比重各占50%。
当时反对的声音特别多，但是你们仔细想一下，我们想要通过教育让员工变成什么样的人？好人—有理想，有抱负，有自驱力，知道自己想要什么，你觉得这个员工有多少概率是一个业绩很烂的人？
阿里这么多年的performance考核证明了一个观点，价值观越好的人业绩越好，所以我们发现这条路没有走错。
但是，大家不要轻易模仿，我看到很多公司模仿阿里考核员工价值观，最后都以失败告终，因为老板不是真心相信，他也就不知道怎么落地。
价值观怎么考核？首先需要设计考核的理念和考核体系；第二，应该由业务部的负责人和HR配合考核。最后还需要循环往复、以季度为单位不断重复，进行价值观强化。如果做不到这些，你就不要把价值观作为考核，作为参考就可以了。
给大家六脉神剑的考核标准，感受一下具体的考核细则。
6.0 内外兼修 天晴时修屋顶
你发现没有，到此为止的阶段，阿里都在整顿内部生态。
直到2015年，阿里开始做面向全社会的湖畔大学。2017年还成立了达摩院，就是阿里内部的中科院，是顶级技术聚合中心，旨在引领全球的技术。
2018年又成立了罗汉堂，它研究人文、哲学、社会底层的东西。后面这三项是开放生态，阿里背后的隐性脉络就是这么一点一点长起来的。
外部人只看到阿里表面的风光，但其实阿里懂得在天晴时修屋顶，背后孜孜不倦地做了很多。
马总在只赚1块钱的时候把所有的钱投到员工培训去，我们非常穷的时候所有新员工脱产培训一个月，在公司吃住。2007年建立湖畔学院的时候，面对不多的人，每年的预算必须花掉。
你们知道培养什么是最贵的吗？人才。它需要大量财力物力，需要极大的耐心去静等花开。但是绝大部分企业是不会这么做的，他只知道挖挖挖，但是挖来的人能长到你的土里去吗？
4. CEO其实是首席教育官
阿里有一句很苛刻的话：三年才是阿里人，这是因为文化这种玄妙的东西不是员工一来就能有“文化”的，需要有一个过程。
首先他要体验感知，通过和同事的相处感知到的文化跟公司倡导的是否一样？通过这些，员工会进行沉淀，然后不断将经验验证总结，从而相信这家公司什么是有的，什么是没有的，最后形成他自己的信仰。我们测试过，一个员工真正对文化有体验和认知至少要一年，变成他自己的东西要三年。
教育基因是阿里最伟大的地方，马云说过，CEO其实是chief educational officer，首席教育官。他在离职邮件里说，他最自豪的不是今天阿里做到了多大的规模，而是阿里变成了一家使命愿景价值观驱动的公司，“做好一家持续不断发展的公司，我个人的角色并不重要，重要的是公司有没有完善的治理结构，有没有源源不断的人才，有没有独特的文化体系。”